1.Fall: Ein Beratungsunternehmen auf Expansionskurs

Ein von drei Beratern gegründetes Unternehmen war mittlerweile auf zehn Gesellschafter angewachsen. Die Ausgangslage war: Die ständig steigenden Kosten und zunehmenden Reibungsverluste der „organisch“ mitgewachsenen internen Organisation sollten eingebremst, die Kostentransparenz erhöht und der aus der Gründungsphase stammende Gesellschaftervertrag an die neuen Gegebenheiten angepasst werden.

Zu diesem Zweck engagierte man einen externen Berater/Manager, der innerhalb weniger Tage eine Analyse der gegenwärtigen Situation erstellte und Veränderungsvorschläge unterbreitete. Dem folgte der Auftrag, die gemachten Vorschläge als Manager auf Zeit umzusetzen.

Am Beginn stand die Reorganisation des internen Bereichs, bei der die Arbeitsabläufe und Aufgabenbereiche mit den Mitarbeiterinnen neu definiert und verteilt wurden. Parallel dazu wurden sämtliche Bürokosten und zugrundeliegende Vereinbarungen wie externe EDV-Unterstützung oder Kopiererservice etc. überprüft, um eine Übersicht zu gewinnen wo welche von wem verursachten Kosten anfallen, sodann unnötige Kosten einzusparen und die verbleibenden Kosten nachvollziehbar und transparent den einzelnen Profit-Centern – den einzelnen Beratern – direkt oder mittels Aufteilungsschlüssel zuzuordnen.

Daneben zeichnete der Teilzeitmanager verantwortlich für das professionelle Management diverser Einzelprojekte, die aufgrund der geringen zeitlichen Verfügbarkeit und entsprechender Prioritätensetzung der geschäftsführenden Berater bislang oft bei den Terminen und Kosten aus dem Ruder gelaufen waren, etwa die Erstellung neuer Imagefolder oder die Standardisierung der bisher unterschiedlichen Programmversionen auf den Computern der Berater.

Der dritte wichtige Bereich umfasste die gesellschafts- und finanzrechtliche Überprüfung und Neukonzeption des Gesellschaftsvertrags mit hinzugezogenen Experten, um den teilweise höchst unterschiedlichen Interessen der Gesellschafter gerecht zu werden.

Aufwand und Ertrag:

Das Engagement des Managers umfasste einen Zeitraum von ca. 9 Monaten mit etwa 50 Manntagen, kostete rund 400.000 Schilling und bewirkte u.a.: stabilisierte Kosten im Back-office und Betreuung zusätzlicher Berater bei deutlich gestiegenem Umsatz, ein einheitliches EDV-System, ein neuer Auftritt bei Foldern und Unterlagen, hohe Transparenz in der Kostenrechnung, Erstellung eines Business-Plans für die nächsten Jahre, einen neuen Gesellschaftervertrag und eine neu strukturierte Geschäftsleitung durch zwei geschäftsführende Gesellschafter.

2.Fall: Krisenmanagement für ein Softwareunternehmen

Der Inhaber-Geschäftsführer eines Software-Unternehmens ins Wien war gleichzeitig Geschäftsführer einer wesentlich größeren deutschen Software-Firma, die 90% seiner Energie und Zeit beanspruchte. Die österreichische Firma hatte Mitte der 90er-Jahre mit einer Ärzte-Software auf DOS-Basis einen Marktanteil von 70% errungen, doch die von den Kunden geforderte Windows-Version ließ bereits geraume Zeit auf sich warten.

Inzwischen war ein Mitbewerber bereits mit einem neuem Produkt am Markt und der ehemals stolze Marktanteil begann zu sinken, verbunden mit einem hohen Kostendruck durch die Entwicklungskosten, denen noch keine Erlöse gegenüberstanden. Auftrag an den Manager auf Zeit war, auf Basis der von ihm durchgeführten Analyse die zu 90% fertige Windows-Version innerhalb von drei Monaten marktfähig zu machen, das aus selbständigen Handelsvertretern bestehende Vertriebsnetz zu überprüfen und eine Unternehmensplanung und -bewertung zwecks möglichen Teilverkaufs durchzuführen, um durch einen neuen Gesellschafter die notwendige Management-Kapazität langfristig sicherzustellen.

Aufwand und Ertrag:

Das Engagement des Teilzeitmanagers kostete rund 300.000,- Schilling und umfasste etwa 25 Tage. Das Ziel, die neue Version in drei Monaten zur Marktreife zu bringen, wurde mittels eines völlig neu konzipierten Projektmanagements tatsächlich erreicht. Die Umsätze zogen aufgrund der den Vertriebsleuten zur Verfügung gestellten Demo-Versionen bereits vor der ersten Auslieferung wieder an und kletterten innerhalb von sechs Monaten um 25 Prozent.

3. Fall: Marktanalyse in Deutschland

Ein österreichisches Produktionsunternehmen in Österreich, mit vier Vertriebsschienen, hatte in Österreich im Bereich Baumärkte einen Marktanteil von über 60% , verfügte aber in Deutschland über keine nennenswerten Umsätze. Die zentrale Frage: Warum bringen wir dort nichts zusammen? Also beauftragte die Geschäftsleitung Herrn Holter, der über umfangreiche Branchenerfahrung verfügt, mit einer Marktanalyse.

Er reiste fünf Tage kreuz und quer durch Deutschland, besuchte Baumärkte, führte eine Reihe von Interviews durch mit den Marktleitern und befragte sie nach heutigen Lieferanten, deren Stärken und Schwächen, nach dem Anforderungsprofil eines künftigen Lieferanten („Was muß der in den Bereichen Vertrieb, Sortiment, Logistik, Sortimentsbreite und tiefe überhaupt bringen können, um interessant zu sein?“), dokumentierte die Beobachtungen vor Ort mittels Fotos, erstellte einen Bericht mit seinen Schlußfolgerungen und zeigte abschließend verschiedene Optionen auf. Der Auftraggeber entschied sich dafür, eine Kooperation mit einem anderem Lieferanten anzustreben, welcher über ein verwandtes aber nicht konkurrenzierendes Angebot verfügt und bereits gute Geschäftskontakte zu den potentiellen Kunden hat. Dementsprechend lautete der nächste Auftrag: finden Sie potentielle Kooperationspartner: Also reiste Der Berater/Manager wieder nach Deutschland, fand Interessenten und stellte den Erstkontakt her. Mittlerweile gibt es eine Kooperationsvereinbarung und ein erstes vielversprechendes Pilotprojekt.

Nun folgte eine Auftragsausweitung: Zielgebiet Schweiz, bislang unbearbeitetes Territorium mit völlig anderen Strukturen als am deutschen Markt. Wieder eine Marktanalyse mit diversen Optionen. In diesem Fall lautete der Folgeauftrag dann: Bearbeiten Sie als Key-Accounter den Schweizer Markt bearbeiten und verhandeln Sie direkt mit möglichen Kunden. Gesagt, getan.

Aufwand und Ertrag:

Das Engagement des Teilzeitmanagers begann vor ca. einem Jahr und umfasste bislang etwa 20 Tage.

Autor: Peter Wagner, 07.2000

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