Über Mission und Strategie

Unsere Mission ist: „Wir steigern die Verfügbarkeit und Sicherheit der IT-Infrastruktur unserer Kunden und leisten damit einen wesentlichen Beitrag zu ihrem wirtschaftlichen Erfolg.“ Bei der Strategie geht es für mich um die konkrete Kombination von eigenen Stärken und herausgefundenen Marktchancen im Sinne unserer Mission. Also haben wir geschaut, was sind diejenigen Kundenanforderungen, für die wir besondere Kompetenzen haben – und was macht uns besonders, im Vergleich zu allen anderen - und uns darauf konzentriert. Wir hätten vor vielen Jahren theoretisch auch im Handelsbereich bleiben können, aber da hätten wir eine ganz andere Kapitalkraft und weltweit vernetzte Logistikwege gebraucht. Das waren wir nicht. Wir hatten unsere Stärke im Wissen, wie man sichere IT-Lösungen konzipiert, wie man sie aufbaut und servisiert.

Strategie ist die Antwort auf die Fragen: Worauf werden wir unsere Kräfte konzentrieren, womit beschäftigen wir uns, welche Entwicklung treiben wir von uns aus voran? Sie dient dazu, allen klar zu machen, wohin der größte Teil der Energie gehen soll. Vor allem die Energie der Mitarbeiter, denn die sind es ja, die die Strategie umsetzen müssen.

Über den Strategieprozess

Der Prozess geht von der Mission, über Strategie, Unternehmensziele, Bereichsziele, Meilensteine bis hin zum einzelnen Mitarbeiter, der seinen Arbeitsalltag danach ausrichten muss. Nur wenn das von oben bis hinunter verzahnt ist, wissen die Mitarbeiter was zu tun ist, was hilft, die Strategie umzusetzen. Die zentrale Herausforderung ist, das zusammen zu bekommen, weil im Alltag vielfältige Anforderungen auf die Mitarbeiter einprasseln. Es gibt Manager, die glauben, die Strategie alleine vorgeben zu müssen.  Wir aber glauben, dass das, was sich am Markt tut, primär die Mitarbeiter mitbekommen und daher ist ihre Sicht mit einzubeziehen. D.h. es braucht auch einen Prozess von unten nach oben.

Natürlich ist bei der Strategie vieles „Intuition“. Wichtig ist, dass man in den Strategiesitzungen Methoden nutzt, um sein Bauchgefühl mit Fakten zu konkretisieren und zu schauen, woher kommt es. Das machen wir mit Hilfe eines externen Moderators, der uns auch unangenehme Fragen stellt.

Über die Häufigkeit

Eine Strategie über 3-5 Jahre wäre vielleicht schön, aber dazu sind wir in unserem Markt nicht in der Lage, daher tun wir es uns gar nicht an. Wir haben eine Vorstellung, wo wir hin wollen. Wir wollen als eigenständiges Unternehmen agieren, wir wollen Maßstäbe setzen, aber mit welchen Produkten, in welchen Märkten, da hat die Strategie vor 3 Jahren noch ganz anders ausgesehen. Wir haben gelernt, Strategien für jenen Zeitraum zu beschreiben, den wir auch absehen können. Das ist ein Stück mehr als ein Jahr. Wenn sich die Dinge rascher ändern, erhöhen wir den Takt, in dem wir die Strategie in immer kürzeren Intervallen auf den Prüfstand stellen und hinterfragen.

Über Marktinformationen

Ich finde es hierfür wichtig, ständig mit Kunden zu sprechen, vor allem auch mit jenen, die nicht bei uns kaufen. Im Sinn von: „Schade, dass es nichts geworden ist, was war denn für Sie wichtig, warum ist es gerade der andere geworden?“ Ich rede auch viel mit Mitbewerbern darüber, wie sie die Welt sehen, wie sie neue Entwicklungen einschätzen etc. Genauso wichtig ist die Kommunikationsstruktur des Unternehmens. Nur wenn systematisch über die Kundenprojekte gesprochen wird, wird man als Geschäftsführung z.B. merken, da tauchen bestimmte Themen, Fragen, Probleme etc. immer wieder auf, da tut sich etwas über das einzelne Projekt hinaus.

Über Kundengespräche im Zuge der Projekte spüren wir, wo welche Technologien verstärkt eingesetzt werden, wo welche Technologien wodurch abgelöst werden. Wenn man einmal was nicht verkauft, kann man sagen, ich habe es schlecht rübergebracht. Aber wenn Kunden immer öfter sagen, ich habe als Alternative das und jenes und es gibt einiges, was dafür spricht, dann ist das schon ein starker Hinweis auf grundsätzliche Änderungen. Sei es veränderte Kundenbedürfnisse, neue Konkurrenten, neue Technologien.

Über Strategieumsetzung

Von Peter Drucker gibt es den Ausspruch: „Erfolg ist nicht das Ergebnis brillanter Strategien, sondern Erfolg ist das Ergebnis brillanter Umsetzung von Strategien.“ Da steckt viel Wahrheit drinnen. Es gibt viele gute Strategien, aber Erfolg oder Scheitern hängt vor allem von der Konsequenz ab, mit der sie in der täglichen Arbeit verfolgt wird. Nur wenn der Mitarbeiter für sich den Schluss ziehen kann, wenn das die Strategie ist, dann heißt das für meine Arbeit: ich muss dies und das verstärken, jenes verändern, so kann ich weitermachen wie bisher, aber das muss ich weglassen, dann kann es funktionieren. Anders gesagt: Wenn Sie eine neue Strategie formulieren und die Mitarbeiter sehen sich nicht gezwungen, ihr bisheriges Handeln zu überdenken, dann ist sie wirkungslos.

Auswirken wird sie sich z.B. wenn ein Mitarbeiter bei einer Kundenanfrage klar entscheiden kann, passt das zu uns oder nicht. Dann braucht er fünf Minuten am Telefon, sonst verursacht die Anfrage vielleicht fünf Stunden Arbeit und involviert mehrere Mitarbeiter. Es ist faszinierend zu sehen, was passiert, wenn die Mitarbeiter verstanden haben, worum es geht.

Über die Rolle von Führung

Ergänzend zu konsequentem Vorleben, persönlichen Zielsetzungen und Einfordern in Kombination mit entsprechender Unterstützung ist Hellhörigkeit wichtig. Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter immer wieder fragen: Inwieweit passen die Strategien zu dem, was du im Alltag arbeitest? Wenn die Antwort ist, ich komm nicht zur Umsetzung der Strategie, denn ich muss ständig was anderes machen, dann tut man gut daran, das ernst zu nehmen, darüber zu reden und genau zu schauen, was da nicht stimmt.

Und wenn ein Mitarbeiter über die Strategie sagt, „wie soll das gehen?“ dann kann ich nur sagen, „vielen Dank für die Frage, reden wir darüber! Lass uns gemeinsam Wege suchen, wie wir das möglich machen“. Die Frage „Wie soll denn das gehen“ ist Gold wert. Wenn Sie die abschmettern, sind Sie als Führungskraft verantwortlich, wenn die Strategie nicht umgesetzt wird und nicht Ihre Mitarbeiter.

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