Zwei grundsätzliche Bemerkungen am Beginn: Erstens: Nach meiner Grundhaltung ist jedes Unternehmen, das Kunden hat, bereits erfolgreich. Und zweitens: Das Ziel der Strategieentwicklung ist meines Erachtens, der Beste am Markt zu werden. Mit diesen plakativen Aussagen meine ich Folgendes: Wenn Sie in ein Geschäft gehen und etwas kaufen wollen und Sie finden, was Sie suchen, dann ist das in dem Augenblick in Ihren Augen das Beste, sonst würden Sie es nicht kaufen. Sie entscheiden sich also zu kaufen, weil es für Sie in dem Augenblick die beste Lösung ist, Sie werden niemals das Zweitbeste kaufen.

”Nur der Beste hat eine Chance”, das klingt anspruchsvoll und man denkt sich, wie soll ich denn das schaffen? Auf der anderen Seite, sobald ein Unternehmen einen Kunden hat, hat es bereits geschafft, bei diesem Kunden in dieser konkreten Kaufsituation der Beste zu sein. Denn aus Sicht dieses Kunden waren Sie nicht der Zweitbeste. Wenn Sie beispielsweise zum Friseur gehen, dann gibt es einen Grund, warum Sie genau zu dem einen gegangen sind und nicht zu einem anderen. Sei es, weil er einfach der Nächstgelegene ist, oder weil Sie das Personal schätzen oder den Schnitt oder das Ambiente oder weil Sie zufällig daran vorbeigegangen sind und gesehen haben, dass das Geschäft leer ist und Sie nicht warten müssen. Was auch immer Ihr Kriterium ist.

Zu Beginn bitte ich die Mitarbeiter, spontan zu sagen: Was ist denn das Tolle an eurem Unternehmen, an euch? Man glaubt gar nicht, wie viel da kommt. Dann gehe ich mit den Mitarbeitern besagte Kaufentscheidung durch, und zwar konkret: Stellen Sie sich eine ganz konkrete Situation vor, wo ein Kunde gekauft hat und formulieren Sie jeder für sich fünf Punkte, warum der bei Ihnen gekauft hat und nicht woanders.

Der nächste Schritt ist die Frage: Wohin wollen Sie denn? Oft gibt es in KMUs die Situation, dass es einen Chef gibt, der ein ganz klares Bild hat und sich das auch nicht nehmen lässt. Es kann aber auch sein, dass er das offen lässt und alle Mitarbeiter auffordert, ihre Visionen beizusteuern oder zu entwickeln.

Der dritte Aspekt ist, einen Blick in die Geschichte zu werfen: Wo kommen Sie her, was war die Gründungsidee, was sind die Wurzeln, wer war der Gründer, was war das für ein Mensch und was hat sich daraus entwickelt? Was von den Dingen aus der Historie hilft uns bei dem, wo wir hinwollen und wovon müssen wir uns verabschieden, weil es uns auf dem Weg bremst? Das verlangt, sich bewusst zu verabschieden und loszulassen.

Warum ist das so? In der Regel gibt es Dinge, die sind wirklich gut, sonst gäbe es einen gar nicht mehr, meist sind das nur 10–20% vom Umsatz, von den Produkten. Es gibt viele andere Dinge, die mit der Zeit so dazugekommen sind. Dinge, die dem Unternehmen mit der Zeit etwas Schlagseite verpassen und es vom ursprünglichen Kurs abbringen. Ich bin der Überzeugung, dass jedes Unternehmen seinen Platz hat, es ist nur die Frage, ob es ihn kennt.

Ich bitte die Mitarbeiter also: Setzen Sie sich zusammen und denken Sie, jeder für sich, an eine konkrete Kaufsituation: Was glauben Sie, warum hat dieser Kunde in diesem Augenblick bei Ihnen gekauft? Jeder nimmt sich in Gedanken einen Kunden, der ihm in Erinnerung ist und schreibt fünf mögliche Gründe auf. Dann überlegt man: Was sind so typische Merkmale oder Eigenschaften von Kunden, die genau diese Lösung brauchen? Als Ergebnis bekomme ich einen Eigenschaftskatalog.

Wenn ich diese Eigenschaften definiert habe, kann ich mir überlegen, welche Botschaften muss ich in den Markt senden, die diese Leute interessiert. Leute mit diesen Eigenschaften. Das ist die Marketingfrage. Erst wenn ich das habe, kann ich zu den Produkten gehen und mich fragen, welche Produkte brauche ich bei diesen Kaufgründen eigentlich, wie müssen die ausschauen, welche Leistungen sind ausschlaggebend und welches Image muss ich diesen Produkten umhängen, damit diese Botschaft transportiert wird?

Ja, der Weg geht also umgekehrt, ich gehe nicht ins Unternehmen und verändere etwas, sondern ich beobachte und gehe mit diesen Beobachtungen in den Markt und suche meine Kunden in dem Sinn, dass ich sozusagen ein Licht aufstelle und klar signalisiere, hier bin ich, so schau ich aus. Die Botschaft muss so attraktiv sein, dass ein Sog entsteht. Das geht nur, wenn Sie nicht allen alles geben wollen, sich also fokussieren und beschränken. Das ist für mich das Wesen der Strategieentwicklung, dass man da draufkommt: Wer sind wir? Wer konkret kommt zu uns und für wen wollen wir da sein? Was ist daher, um genau diese Personen anzusprechen, die Botschaft, die hinausgehen muss? Und was ist der unmittelbare Nutzen, den ich für denjenigen, der kaufen will, transportieren muss? Wenn man das sauber macht, kommen die Leute. Sauber heißt, dass die Eigenschaften, aus denen die Botschaft entsteht, aus der Realität der Kaufentscheidung kommen.

Ich war mal in einem metallverarbeitenden Betrieb tätig. Die haben Sägen hergestellt und sind im Lauf des Prozesses drauf gekommen, dass das, was den Kunden interessiert, nicht so sehr das Produkt war, sondern wie man diese Säge so in der Anlage verwendet, dass sie vernünftig funktioniert. Bei der Frage: Warum kauft der Kunde X bei uns, haben sie gemerkt, dass der Kunde kauft, weil es in dieser Firma einen Mitarbeiter gab, der immer hingefahren ist und denen die Säge eingerichtet hat. Und der konnte das so gut, dass der schon am Klang erkannt hat, ob alles passt oder nicht. Und warum konnte er das? Weil er selbst einige Zeit in einem Sägewerk gearbeitet hat. War dieses Kaufmotiv auch bei anderen vorhanden? Und ob. Also haben wir nur mehr Verkäufer eingestellt, die früher in Sägewerken gearbeitet haben und plötzlich ist das Geschäft angezogen. Das war ein ganz zentraler Nutzen, der bislang nicht beachtet worden war.

Genau. Eine typische Angst der Firmen äußert sich in dem Satz: "Wir brauchen doch mehrere Standbeine und überhaupt, wir können doch nicht kleiner werden." Die Angst ist, dass man schrumpft, wenn man Dinge weglässt, aber die Realität ist, dass man durch die Fokussierung wächst. Jeder sagt, dass der Markt so eng ist, weil er dauernd auf den Wettbewerb stößt, dabei stößt er nur dauernd auf den Wettbewerb, weil er sich nicht unterscheidet, weil er keinen Vorteil hat gegenüber dem Wettbewerb. In dem Augenblick, in dem man sich fokussiert, ist der Wettbewerb sozusagen weg.

• Man überlegt: Was sind die Gründe, warum dieser Kunde jetzt und hier kauft? Also eine Konzentration auf den Punkt der Kaufentscheidung, eine Innensicht, aber mit der Brille des Kunden. Das hat zwar keinen Anspruch auf Richtigkeit, aber es ist meistens äußerst treffend.
• Man schaut sich das bei mehreren Kunden an. Wenn das mehrere Mitarbeiter machen und jeder vergegenwärtigt sich fünf Kunden, dann haben Sie schnell zwanzig Blätter, auf denen jeweils fünf Punkte stehen.
• Man schaut, was taucht immer wieder auf und clustert die Gründe: Wo und wieso sind wir so interessant, dass die Kunden bei uns kaufen? Dann stehen die Mitarbeiter vor den Pinwänden und diskutieren das. Das sind sehr, sehr kreative Diskussionen. Und meistens sieht man: Da gibt es eigentlich zehn Profile, sozusagen zehn Unternehmen im Unternehmen. Schon zwei oder drei sind gefährlich. Es braucht nur einer kommen, der sich auf eine Gruppe konzentriert und gleich ist er besser. Und Sie sind raus.
• Wenn man unsicher ist, kann man immer noch eine Kundenbefragung machen, aber viel gezielter, als wenn man damit eine teure Marktforschung beauftragt.
• Wenn man mehrere Eigenschaftsprofile findet, ist natürlich die Frage, worauf soll ich mich konzentrieren. Da kommen dann der Blick in die Zukunft – wo wollen wir eigentlich hin – und der Blick in die Vergangenheit – wo kommen wir eigentlich her – ins Spiel. Wo können wir unsere Stärken voll ausspielen und welches Zukunftsbild von diesen Optionen turnt uns am meisten an?
• Man entscheidet sich gezielt für bestimmte Kundenbedürfnisse, auf die man sich konzentrieren will und von denen man annimmt, dass man sich damit deutlich von anderen unterscheidet.
• Man "stellt eine Laterne auf", indem man eine klare Botschaft formuliert, die es Kunden mit diesen Eigenschaften, diesen Kaufgründen erleichtert, einen zu finden: Was ist die Botschaft, auf die diese Kunden warten, die sie hören wollen, um loszustarten?
• Man richtet sein Handeln und sein Unternehmen an diesen wenigen Gründen aus, um für mehr Leute der Beste sein zu können. Jetzt erst komme ich zum Produkt. Welches Produkt brauche ich daher dafür, was muss ich hier gegebenenfalls verändern und welches Image braucht dieses Produkt?
• Dann gibt es noch die Funktionsstrategien: Wie bin ich finanziert, welche Eigentümer habe ich, in welcher Gesellschaftsform bewege ich mich, wie ist mein Personal, und, und, und.
• Man muss alles durchchecken, um zu klären, ob die momentane Infrastruktur geeignet ist, diese Strategie umzusetzen, z.B. die Telefonanlage. Man schaut die Prozesse an, sind die an diesen Kunden orientiert? Was heißt das für die eigene Organisation? Das letzte große Thema ist dann das Controlling. Das klingt alles furchtbar aufwändig, aber in einem zwei- bis dreitägigen Workshop ist das in einem Klein- oder Mittelbetrieb in aller Regel alles geklärt.