Arbeitszeit

Folgende Parameter haben Einfluss auf die flexible Gestaltung der Arbeitszeit, wobei erst eine Kombination dieser Dimensionen ein betriebsoptimales zeitliches Flexibilisierungspotenzial schafft:

 

• Änderung der Lage/Verteilung der Arbeitszeit
• Änderung der Länge der Arbeitszeit
• Wahl der Bandbreiten
• Differenzierungsgrad: Auffächerung in Modellvarianten für Beschäftigungsgruppen bzw. Organisationsbereiche
• Individualisierung: Möglichkeit des einzelnen Mitarbeiters, seine Präferenzen zu verwirklichen
• Variierungsgrad: Umfang, in dem die Anpassung des Arbeitszeitmodells an veränderte Anforderungen erfolgt /.z.B. Zusatzschichten, Freischichten)

Allein die Anzahl der Dimensionen zeigt, wie vielfältig flexible Arbeitszeitmodelle sein können. Um nicht in Bürokratie und Komplexität unterzugehen sollte daher der Grundsatz gelten: So viel Differenzierung wie nötig, und so einfache Gestaltung wie möglich.

Jahresarbeitszeitmodell

dient der Anpassung der Mitarbeiterkapazität an den Arbeitsanfall im Jahresverlauf. Die Wochenarbeitszeit wird je nach Arbeitsanfall gleichmäßig oder ungleichmäßig auf ein Jahr verteilt. Zeit und Gehalt werden entkoppelt. Im Jahresdurchschnitt wird in der Regel die Normalarbeitszeit erreicht. Zeitguthaben bzw. – schulden werden auf einem Arbeitszeitkonto vermerkt. Am Ende wird der verblieben Saldo ausgeglichen, z.B. als Überstunden ausbezahlt.

Bandbreitenmodell

Im Rahmen der festgelegten Bandbreitekönnen die Beschäftigten ihre Arbeitszeit innerhalb bestimmter vereinbarter Regeln frei wählen, z.B. zwischen 32 und 45 Stunden bei einer Normalarbeitszeit von 38,5 Stunden.

Flexible Schichtmodelle

Z.B. durch Hinzufügen oder Weglassen von Schichten, Teilzeitschichten, eigene Wochenendgruppen

Gleitende Arbeitszeit: liegt vor, wenn der Arbeitnehmer innerhalb eines vereinbarten zeitlichen Rahmens Beginn und Ende der täglichen Normalarbeitszeit selbst wählen kann.

Teilzeitarbeit

Immer dann, wenn weniger als betriebliche Sollarbeitszeit geleistet wird. Das Unternehmen gewinnt dadurch Möglichkeiten durch zuschlagsfreie Zeit bis zur betrieblichen Sollarbeitszeit.

Damit flexible Arbeitzeitmodelle funktionieren, bedarf es der richtigen Prognose der Arbeitszeiterfordernisse für den jeweiligen Planungshorizont, die professionelle Umsetzung des gewählten Modells und die Motivation aller beteiligten Akteure.

Arbeitsort

Telearbeit

flexibilisiert Beschäftigungsmöglichkeiten bezüglich des Ortes der Leistungserbringung und bezüglich der Arbeitszeit, und ermöglicht Unternehmen den Ausgleich von Kapazitätsschwankungen durch externe Zuarbeit über elektronische Schnittstellen und den flexiblen Zugriff auf Spezialisten, deren physische Verfügbarkeit kurzfristig nicht möglich wäre.

Arbeitsinhalte

Mehrfachqualifikationen: Ziel ist der flexible Einsatz von Mitarbeitern im Unternehmen durch Höherqualifizierung, z.B. gefördert durch Qualifizierungszuschläge

Entgeltsysteme

Zulagen

Es bietet sich an, an bestimmte Bedingungen geknüpfte Zulagen zu realisieren, die durch Aufzehrbarkeit einen zusätzlichen Flexibilisierungsgrad erreichen. Zulagen bilden den überwiegenden Teil des vom Unternehmen längerfristig zu beeinflussenden Gehaltsaufwandes.

Es gibt drei Arten von Zulagen

 

• Valorisierte Zulagen: schwankt im Ausmaß der Tarik/Kollektivvertragserhöhung mit, bietet kein Flexibilisierungspotenzial.
• Fixe Zulage: ist unabhängig von gesetzlichen Steigerungen der Höhe nach fixiert – kein Flexibilisierungspotenzial
  aufzehrbare Rücklage: verringert sich in dem Ausmaß, in dem gesetzliche Erhöhung erfolgt. Es wird ein Zielgehalt vereinbart, das unabhängig von Kollektivvertragseröhungen gilt, solange das Zielgehalt über dem Kollektivvertrag liegt. Eignet sich am besten für Anpassungen und Flexibilisierung.
• Prämien/Boni: hat nicht den ihnen oft zugeschriebenen Stellenwert, da Prämien meist nicht über ein Monatsgehalt hinausgehen, d.h. hier können max. 3-7 Prozent des Gehaltsaufwands bewegt werden. Flexibilisierungpotenziale ergebe sich durch Höhe des Bonusbudgets und Verteilung des Budgets.

Beschäftigungsverhältnisse

Unterschieden wird hier zwischen Kernbelegschaft und Randbelegschaft. Interne Flexibilisierung der Stammbelegschaft erreicht man durch vielfältige Einsetzbarkeit, Jobrotation, Mehrfachqualifizierungen, die Flexibilisierung der Randbelegschaft durch befristete Arbeitsverhältnisse, Projektauftrag/Werkvertrag, Leiharbeit und Interimsmanagement.

Eine von großen Unternehmen immer häufiger gewählte Form ist das interne Zeitarbeitsunternehmen, bei dem in bestimmten Funktionen eingesparte Mitarbeiter, oder Mitarbeiter, die sich verändern wollen, für zeitliche befristete Einsätze an andere Bereiche vermittelt werden. Z.B. bei der Deutschen Bank. Mitunter positionieren sich die internen Firmen als Mischung aus Leiharbeitsfirma, Qualifizierungseinheit und internem Arbeitsmarkt. Z.B. bei TUI „TUI aqtiv“ oder bei der Hypo Vereinsbank „HBV Transfair“.

„Flex Placement“: Wenn Einstieg, Ausstieg und interner Umstieg immer häufiger und selbstverständlicher werden, dann gilt es, diese personellen Veränderungen aktiv und offensiv zu gestalten und entsprechend gesamthafte Strukturen und Instrumente zu schaffen, um Mitarbeiter bei diesen Arbeitswechseln professionell zu unterstützen. Dazu gehört nicht nur professionelles Recruiting, sondern ebenso professionelles Outplacement, um Mitarbeitern beim Finden eines neuen Jobs behilflich zu sein, statt sie mit Kündigungsschreiben, korrekter arbeitsrechtlicher Abwicklung und einer letzten Geldspritze aus dem Unternehmen hinaus zu bugsieren..

Arbeitsorganisation

Zur Auswahl stehen :funktionale Organisation, divisionale Organisation, Matrixorganisation, Projektorganisation oder Prozessorganisation, je nach Marktgegebenheiten, strategischen Überlegungen oder Unternehmensgröße.

Outsourcing

Entscheidend für die Frage der Sinnhaftigkeit ist die Definition der Kernfunktionen, jener Funktionen die für das Leistungsangebot des Unternehmen erfolgskritisch sind und bei denen ein Alleinstellungsmerkmal besteht. So kann die Steuerung der Logistik bei einer Just-in-Time Produktion erfolgskritisch sein, während es in einem anderen Unternehmen sinnvoll sein kann, die Logistik aus Kostengründen durch Dritte wahrnehmen zu lassen.

Poolen von Leistungen

Hier werden die Resourcen einer Funktion, die von mehreren Unternehmen benötigt werden, zusammengezogen, was zum einen die Effizienz erhöht, zum anderen Bedarfspitzen besser ausgleichen kann. Z.B. ein Schulungsverbund, gemeinsame Personalverwaltung, Fahrdienst oder Expedit.

10.2003

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