Dr. Ruth Seliger über den anstehenden Paradigmenwechsel im Management, die Richtungen, in die er gehen könnte und die Frage, welche Konsequenzen sich daraus für das Verständnis von Führung ergeben.

Die aktuelle Krise öffnet den Blick für unsere Welt, wie wir sie nur selten erkennen können: komplex, vernetzt, unbeherrschbar, grenzenlos. Die global operierende Wirtschaft ist ebenso vernetzt wie die Probleme, die sie erzeugt. Die Krise führt uns auf den Boden der Realität zurück. Die Idee, dass alles machbar, beherrschbar, planbar sei, fällt derzeit ebenso in sich zusammen wie die Vorstellung, dass es auf die heutigen Fragen einfache Antworten geben könnte, die ein einzelner "Führer" bereitstellt. Es wird vielmehr deutlich, dass niemand das Wissen hat, mit der wir diese Krise meistern können. Alle – von den Politikern bis zu den Ökonomen und Managern – tappen im Dunklen und müssen lernen, sich als Suchende zu definieren. Die Krise lehrt uns, dass unser bisheriges Denken uns nicht hilft. Es braucht einen Paradigmenwechsel.

Paradigmenwechsel – aber welcher?

Die "Krisenmatrix" ist ein Modell, das die unterschiedlichen Strategien in Krisensituation darstellt und  vier mögliche Perspektiven unterscheidet, die Entscheidungen in Krisensituationen zugrunde liegen können:

• der Blick auf die Chancen
• der Blick auf die Risiken
• der Blick auf kurzfristige Lösungen
• der Blick auf langfristige Lösungen

Was wir derzeit weltweit beobachten können, sind Aktivitäten in drei der vier Feldern der Matrix: es wird gespart, es wird optimiert und es werden neue Regeln (internationale Kontrolle der Finanzmärkte, Trockenlegen der Steueroasen, Deckeln der Managergagen) diskutiert oder bestehende Regeln verschärft. Es wird also versucht, mit unseren vertrauten Denk- und Handlungsmustern auf die Krise zu reagieren. Der vierte Quadrant "Musterwechsel" ist jener, der die vielzitierte Chance darstellt, die in jeder Krise steckt. Die Chance liegt darin, den nächsten Evolutionsschritt zu machen. Alle anderen Strategien bleiben im Vorhandenen haften. Musterwechsel können auf unterschiedlichen Wegen entstehen: durch Zufall, durch Experimentieren, durch Trial and Error. Der Königsweg ist meiner Ansicht nach aber der Weg des mentalen Musterwechsels – des Paradigmenwechsels.

Was ist ein Paradigma?

Unter einem Paradigma verstehe ich die in einer Gesellschaft vorherrschenden Denkmuster, Lehrmeinungen, Annahmen, das kollektive Weltbild und Menschenbild, die Vorstellungen von Ursachen und Wirkungen, von Problemen und Lösungen. Ein Paradigma ist ein gesellschaftliches Leitbild, das unser Denken und Handeln prägt und das uns kaum bewusst wird. Man kann ein Paradigma mit einer Brille vergleichen, durch die wir die Welt betrachten, ohne diese Brille aber selbst zu erkennen. Unsere Gesellschaft hat bereits viele Paradigmenwechsel erlebt, die gesamte Geschichte ist eine Geschichte veränderten Weltbilder: Wir denken heute nicht mehr, dass die Welt eine Scheibe ist oder dass sich die Sonne um die Erde dreht. Wir denken nicht mehr, dass das Schicksal jedes Menschen von höheren Mächten gesteuert wird. Aber wir denken noch immer, dass die Welt eine große Maschine ist, die wir steuern könnten. Dieses Paradigma ist alt und tief in uns verwurzelt – und es zerbricht soeben angesichts der globalen Wirtschaftskrise.

Das aktuelle Paradigma

Das Paradigma, in dem wir heute denken und handeln, ist das Weltbild der europäischen "Moderne", die das mittelalterliche Weltbild abgelöst hat. Dieser Paradigmenwechsel war einer vom Glauben zum Wissen, vom Mystischen zum Konkreten, vom Jenseits zum Diesseits. Es war des Wechsel eines Menschenbildes von einem bedeutungslosen Geschöpf hin zum unverwechselbaren und freien Individuum. Es war ein fundamentaler Wandel des Bildes von der Welt und vom Menschen.

"Denn wo der Glaube tausend Jahre gesessen hat, eben da sitzt jetzt der Zweifel. Alle Welt sagt: ja, das steht in den Büchern, aber lasst uns jetzt selbst sehn. Den gefeiertsten Wahrheiten wird auf die Schulter geklopft; was nie bezweifelt wurde, das wird jetzt bezweifelt."
(Bertold Brecht: Das Leben des Galilei. Suhrkamp 1998, S. 11).

So lässt Bertold Brecht den Mathematiker und Physiker Galileo Galilei den Paradigmenwechsel von der christlich-mittelalterlichen Gesellschaft zum modernen naturwissenschaftlichen Denken beschreiben. Galilei konnte die These von Kopernikus, wonach die Erde nicht der Mittelpunkt des Universums ist, beweisen. Diese kopernikanische Wende beendete das kirchliche Weltbild, jenes Paradigma, das durch das gesamte Mittelalter hindurch das Denken und Handeln der Menschen bestimmt hatte. Die "Moderne", die das Mittelalter ablöste, ist ein auf den Prinzipien von Naturwissenschaft und Technik beruhendes Weltbild. Mit diesem Musterwechsel im Denken, der sich über Jahrhunderte hinzog und von der Kirche vehement bekämpft wurde, haben wir uns zugleich auch eine neue Welt geschaffen. Unser vorherrschendes Paradigma kann man mit einer Reihe von Annahmen über die Welt beschreiben:

• Wirklichkeit und Wahrheit sind erkennbar: Die Welt ist ein "Ding", ein "Gegen-Stand", den wir betrachten und erforschen können. Wir können über die Welt objektive Erkenntnisse gewinnen, wenn wir nur gut genug und mit wissenschaftlicher Genauigkeit forschen. Wir können daher die Wirklichkeit und Wahrheit erkennen, was früher nur Gott vorbehalten war, und wir können mit Hilfe der Wissenschaft entscheiden, wer die Wahrheit erkennt. Wir müssen nur die Verbindungen und Zusammenhänge lösen, dann sind die Dinge einfach.
• Komplexität ist beherrschbar: Wir können die Welt beherrschen, indem wir sie in kleine, von einander losgelöste Elemente teilen und Komplexität damit reduzieren. Wenn Arbeitsschritte in kleine Teile zerlegt werden, wenn Wissen in kleine Teile zerlegt wird, wenn Lernen in kleine Teile zerlegt wird, dann können wir diese komplexe Welt beherrschen.
• Die Zukunft ist planbar: Die Erkenntnisse der Wissenschaft über die Beschaffenheit der Welt geben uns die Möglichkeit zu erkennen, wie die Dinge sich verhalten und künftig verhalten werden. Wer die "richtigen Knöpfe" kennt, kann vorhersagen, wie Menschen sich verhalten, wie Organisationen sich entwickeln werden. Wir haben die Möglichkeiten, alles, was wir uns vornehmen und vorstellen, zu schaffen. Es gibt keine Grenzen des Machbaren. Wir erschaffen unsere Welt, indem wir uns Ziele setzen, einen Plan machen und dann umsetzen.

Diese Annahmen steuern nicht nur unser Denken, sondern sie sind die Grundlage, nach der wir unsere Welt gestaltet haben: So funktionieren unsere Unternehmen‚ Schulen, Krankenhäuser. Gary Hamel, der Mangement-Guru, beschreibt das alte Paradigma, wie es sich in unseren Unternehmen zeigt:

"Dank der sich entwickelnden Managementmethoden ist es gelungen, gewaltige Probleme in de Griff zu bekommen: Komplexe Aufgaben wurden in kleine, wiederholbare Schritte unterteilt, die Einhaltung standardisierter Betriebsverfahren wurde durchgesetzt, eine exakte Messung der Kosten und Gewinne wurde möglich, die Aktivitäten von zehntausenden Beschäftigten wurden koordiniert und die Betriebsabläufe auf globaler Ebene synchronisiert. Doch für diese Erfolge wurde ein hoher Preis bezahlt."

Hamel schrieb das Buch "Das Ende des Managements" 2007, als die "Krise" noch nicht da war. Die aktuelle Krise zeigt uns die Grenzen dieses alten Paradigmas: die Wirtschaft ist nicht mehr beherrschbar, es gibt kein "objektives" Wissen über die Krise, und sie ist vor allem vollkommen unkalkulierbar. Das bringt Politiker, Wissenschafter und Führungskräfte in eine unangenehme Situation der Hilflosigkeit und Ratlosigkeit - ein guter Ausgangspunkt für eine notwendige Wende im Denken.

Führung beginnt im Kopf

Was bedeutet das nun für Führung? Wer Unternehmen führt, hat immer konkrete Vorstellungen, wie das geschehen kann. Führung beginnt im Kopf. Das Denken steuert das Handeln. Das Paradigma steuert das Denken. Ein Paradigma ist die "Grammatik" des Denkens. Wenn wir uns heute in einer Umbruchsituation befinden, in der das Paradigma der Moderne an seine Grenzen stößt, dann stellt sich die Frage, welches neue Paradigma es ersetzen kann. Modellhaft und ohne den Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich hier drei Richtungen eines Paradigmenwechsels vorstellen:

1.Systemisches Denken

Das Ende des alten naturwissenschaftlich-technischen Paradigmas wurde erstaunlicherweise bereits von mehreren Jahrzehnten gerade durch jene Wissenschaft eingeleitet, die dieses Paradigma schuf: die Physik. Mit der "Heisenberg’schen Unschärferelation" wurde die moderne Physik zur Wegbereiterin des neuen Paradigmas. Das Ende der Idee, die Welt sei "objektiv" beobachtbar, war eingeleutet.

Systemisches Denken hat sich in den vergangenen Jahrzehnten unter anderem aus dieser Wissenschaft entwickelt. Peter Senge hat systemisches Denken bereits als die wichtigste Kernkompetenz, die "fünfte Disziplin" für Führungskräfte beschrieben. Und auch jetzt, in der Krisensituation, wird dieser Begriff immer öfter verwendet: man spricht von einer systemische Krise, die systemische Lösungen verlangt.

Was heißt das für Führungskräfte? Zunächst ist es ein Abschiednehmen von liebgewordenen Ideen und Instrumenten:

• Führen bedeutet nicht, alles zu wissen und zu können (und zu dürfen).
• Der Management-Regelkreis "Ziele setzen – planen – entscheiden – kontrollieren" funktioniert nicht und hat noch nie funktioniert.
• Menschen funktionieren nicht nach einem einfachen und berechenbaren "Reiz-Reaktions-Schema" und sind daher nicht berechenbar.

Dieser Abschied ist leichter gesagt als getan. Zu tief sitzt das alte Paradigma, zu verlockend ist die Idee, die Welt wäre eine Maschine, und Führung wäre dasselbe wie die Steuerung eines Schiffes. Systemisches Denken ist ein Mindset, dessen Prinzipien darauf gerichtet sind, die Welt in ihrer Komplexität und Unbeherrschbarkeit zu akzeptieren und sich auf diesen Umstand einzustellen. Es hat eine Reihe von Annahmen hervorgebracht, die für die meisten Menschen gewöhnungsbedürftig sind:

• Wir haben keinen Zugang zu objektiven "Wahrheiten", sondern sind auf unsere individuellen, subjektiven Wahrnehmungen angewiesen. Noch schlimmer: die Welt verändert sich, indem wir sie beobachten (Heisenberg). Das ist der Abschied von der Idee der "objektiven Erkenntnis" (Konstruktivismus).
• Was wir erkennen, bekommt erst in seinem Gesamtzusammenhang Sinn und Bedeutung. Verstehen bedeutet, die Dinge nicht zu isolieren, sondern in ihren Zusammenhang stellen. Das ist der Abschied von der Idee, dass wir die Welt in kleine Teile zerlegen könnten und damit die Komplexität beherrschen könnten (Kontextbezug).
• Die meisten Systeme in unserer Welt sind lebende Systeme: Menschen, die Natur, Organisationen, die Wirtschaft, die Gesellschaft. Sie funktionieren nicht nach derselben Logik wie Maschinen. Sie sind nicht von außen direkt steuerbar, sie haben "Eigenlogik" und sind vollkommen unberechenbar (Selbstorganisation).
• Die Welt funktioniert nicht nach einem einfachen und linearen Ursache-Wirkungs-Schema, sondern die Phänomene sind vernetzt und wirken in undurchschaubarer Weise auf einander ein (Kybernetik).

Diese Annahmen führen zu einer anderen Art des Führens:

• Wenn niemand "objektive" Wahrheiten hat, also auch die Führung nicht, dann müssen Informationen als Entscheidungsgrundlage dadurch entstehen, dass möglichst viele unterschiedliche Sichtweisen eingeholt werden. Unter diesen Bedingungen wird Neugier zur Tugend, Fragen zum zentralen Führungsinstrument.
• Wenn wir den Dingen erst in ihrem Zusammenhang Sinn und Bedeutung geben können, dann bedeutet das für Führungskräfte, dass sie ihre Organisation und die Arbeit, die dort geleistet wird, nicht länger in möglichst kleine Teile zerlegen sollten, sondern Rahmen schaffen, in denen Zusammenhänge deutlich werden und für viele Menschen Sinn entstehen kann. Es wäre möglicherweise das Ende der Kästchen-Organigramme, in denen Aufgaben und Menschen eingesperrt werden.
• Wenn Führungskräfte erkennen, dass Menschen und Organisationen mehr sich selbst als der Führung "gehorchen", dann würden sie mehr Aufmerksamkeit darauf lenken, die Muster und Spielregeln dieser jeweiligen Selbstorganisation zu erkennen und darauf zu reagieren, als zu versuchen, gegen diese Logik anzuführen.
• Wenn allen Führungskräften bewusst wäre, dass sie in einer vollkommen vernetzten Welt leben, dann würden sie vielleicht erkennen, dass sie selbst Teil dieses Netzwerks sind, dass sie selbst Ursache und Wirkung in ihren Arbeitskontexten sind – und nicht außenstehende Beobachter oder Steuermänner (oder –frauen). Sie würden dann vielleicht mehr darüber nachdenken, wie sie es schaffen, schwierige Mitarbeiter zu haben oder aber auch Erfolge.

2. Ressourcenfokus

Das naturwissenschaftlich-technische Paradigma hat unseren Blick auf Probleme geschärft. Die Weltmaschine muss ja immer gut funktionieren. Wenn sie nicht funktioniert, gilt es, den Fehler zu erkennen, zu analysieren und zu reparieren. Das ist bei Maschinen auch ein guter Weg. Bei lebenden Systeme führt das zu den Problemen, die man eigentlich lösen will. Lebende Systeme kann man nicht „reparieren“. Sie können sich entwickeln. Man kann ihre Entwicklung unterstützen, aber nicht herstellen. Man kann einen Baum nicht wachsen.

Wenn lebende Systeme Probleme haben, dann nützt die vergangeneheitsbezogene Analyse gar nichts. Denn die Diagnose, die Analyse ist selbst immer nur ein subjektives Konstrukt. Anders als bei einem Auto, wo man klar feststellen kann, dass z.B. die Hydraulik der Servolenkung kaputt ist, kann man bei Problemen von lebenden Systemen viele unterschiedliche Annahmen haben, was das Problem erzeugt hat. Daher ist es besser, sich zu fragen, über welche Ressourcen diese Person, diese Organisation verfügt, welche Potenziale und Stärken sie aufweist, mit denen das Problem, was immer es verursacht hat, gelöst werden kann. Auch die beste Erklärung, wie der Karren in den Dreck geraten ist, hilft nicht weiter. Wir brauchen die Ressourcen, um ihn wieder herauszuziehen.

Auch dieser Zugang verändert Führung radikal. Die defizitären Zielvorgaben, die Effizienzmessungen und Soll-Ist-Vergleiche fallen einfach weg. Die Idee, Menschen und Organisationen reparieren (lassen) zu können, ist nicht mehr tauglich. Statt dessen könnten sich Führungskräfte fragen:

• Was hat uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht?
• Was sind unsere größten Stärken?
• Wo liegen unsere größten Entwicklungspotenziale?
• Wo sehen wir im Moment positive Trends?
• Was schätzen wir an uns und andere an uns?

3. Flexibilität

Wenn wir unsere Organisationen betrachten, dann sind sie "für die Ewigkeit gebaut". Wir haben überwiegend starre Strukturen, die in Organigrammen festgeschrieben sind, klare Kompetenzen, definierte Prozesse und Rituale. Wir haben feste Arbeitsplätze geschaffen, die Arbeit vielfach routinisiert, für alles und jedes Regeln. Das führt dazu, dass die Menschen, die in diesen Umgebungen arbeiten, annehmen, dass Organisationen tatsächlich etwas Stabiles, Unveränderbares, Dauerhaftes sein könnten. Dass "Change Management" überhaupt ein eigenes Thema ist, zeigt deutlich, dass die Nicht-Veränderung als Normalzustand angesehen wird.

In Zeiten des Umbruchs wird deutlich, dass man sich diese Stabilität zwar wünschen kann, dass die reale Welt sich aber nicht daran hält. Wo Leben ist, ist Veränderung, Bewegung, Instabilität. Mit unserem mechanistischen Maschinen-Denken haben wir uns Organisationen gebaut, die die Stabilität von Maschinen aufweisen, die – sofern man sie nicht von außen bewegt, einfach ruhig stehen bleiben. Und die Menschen darin sollten ebenso stabil und berechenbar sein. Man muss kein Darwinist sein um zu verstehen, dass die Überlebensfähigkeit von Organisationen nicht von ihrer Stabilität, sondern von ihrer Fähigkeit abhängt, sich immer wieder neu auf Veränderungen in der Umwelt einzustellen, sich anzupassen oder selbst die Umwelt zu verändern.

Stabilität gibt Sicherheit. Durch die Idee der Stabilität sind Führungskräfte über weite Strecken mehr zu Verwaltern als zu Entscheidern geworden. Sie verwalten die Sicherheit zulasten der Beweglichkeit, die Unsicherheit, Unberechenbarkeit und damit Entscheidungen erfordert. Um Flexibilität im eigenen Unternehmen zu fördern, brauchen Organisationen immer wieder neue Impulse. Hier ein paar Empfehlungen:

• Führen Sie Ihre Meetings in anderen Räumen durch als üblich. Beobachten Sie, welche Wirkungen das hat.
• Holen Sie interessante neue Menschen zu Ihren Meetings – Künstler, Wissenschaftler. Lassen Sie sich irritieren.
• Schaffen Sie Räume für Innovation. Geben Sie Freizeiten zum Erfinden, Forschen, Experimentieren.
• Bringen Sie Menschen in Ihrem Unternehmen zusammen, die normalerweise nicht oft zusammen kommen. Geben Sie ihnen interessante Aufgaben.
• Lassen Sie MitarbeiterInnen über den Tellerrand blicken: was machen andere Unternehmen? Welche neuen Trends gibt es?

Um aus der Krise eine Chance zu machen, müssen besonders unsere Führungskräfte kräftig ver-lernen, um neue Vor-Bilder und neue Wege zu finden. Systemische BeraterInnen sind diesen Weg bereits gegangen und versuchen seit vielen Jahren, dieses neue Paradigma bekannt zu machen und anzuwenden. Der Weg  ist nicht einfach, denn ein Paradigmenwechsel ist der Versuch, sich in einer neuen Sprache auszudrücken, ohne eine Übersetzung in die eigene alte Sprache zur Verfügung zu haben. Aber die Mühe lohnt, denn ohne diesen geistigen Change wird es keine Chance geben.

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