Was Sie als Manager über Ideenfindung und Innovation wissen müssen, um Kreativität in Ihrem Unternehmen wirklich zu fördern.

Unternehmen stehen unter enormem Innovationsdruck: Die geniale Idee von heute ist der alte Hut von morgen. Ob Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle: Was heute neu ist, wird morgen kopiert. Der Lebenszyklus von neuen Ideen ist kurz. Und er wird immer kürzer. Ideen werden dabei zum wichtigsten Kapital. Denn am Anfang jeder Innovation stehen Ideen. Viele Ideen. Außergewöhnliche Ideen. Aber vor allem: Ideen jenseits der Beliebigkeit. Für Manager heißt das: Sie werden immer mehr an ihren Ideen gemessen. Künftig wird sich auch das Top-Management von Unternehmen damit beschäftigen müssen, wie Ideen entstehen und wie das Unternehmen kreativer sein kann.

Das Problem: Der Begriff "Kreativität" ist immer noch mit Klischees behaftet. Wenn Sie an "Kreativität" denken, was fällt Ihnen spontan als erstes dazu ein? Ich gehe jede Wette ein, dass von den drei folgenden Begriffen mindestens zwei dabei sind: 1. Brainstorming, 2. Genies, 3. Herumspinnen. Habe ich recht? Sie sind den klassischen Klischees aufgesessen. Die besagen, dass Brainstorming die beste Methode ist um auf neue Ideen zu kommen, dass nur Kreative und Genies neue Ideen entwickeln können und dass kreatives Denken heißt, komplett frei und ohne jede Beschränkungen zu denken. Vergessen Sie diese Klischees! Kreativität ist nicht das, was Sie vermuten. In diesem Artikel lernen Sie die fünf größten Irrtümer über Kreativität kennen. Wenn Sie diese verstehen, verstehen Sie auch, wie Sie Kreativität bei sich selbst und in Ihrem Unternehmen wirklich fördern können.

Irrtum 1: Kreativität ist Brainstorming

Was tun Sie, um auf neue Ideen zu kommen? Sie treffen sich in einem Team und definieren ein klares Ziel. Die einzige Regel ist, dass es keine Regeln gibt. Dann lassen Sie einfach mal alles raus was da in den Köpfen so alles drin ist. Und schon haben Sie neue Ideen. Klingt fast zu schön um wahr zu sein. Denn die Realität sieht anders aus: Ein Team trifft sich zum Brainstorming, doch statt eines reißenden Ideenflusses ist das Ergebnis ein dünnes Rinnsal. Oder die Stimmung war irre gut, man hat viel gelacht und ganz viele verrückte Ideen gesammelt, von denen sich der größte Teil im Nachhinein als unbrauchbar erwiesen hat.

Woran liegt das? Brainstorming ist mehr ein Heilsversprechen als eine Kreativmethodik. "Lass alles fallen, lass Dich ganz gehen und dann kommen die Ideen von alleine." Und weil Menschen gerne an Heilsversprechen glauben, hat sich "Brainstorming" als Markenbegriff durchgesetzt wie "Tempo" für Papiertaschentücher. Nur dass bei "Tempo" niemand auf die Idee kommen würde, es als Allheilmittel gegen Erkältungen einzusetzen.

Brainstorming ist das McIdea der Ideenfindung. Um wirklich qualitativ hochwertige Ideen zu entwickeln, müssen Sie Probleme erkennen, die andere nicht sehen, diese Probleme von verschiedenen Seiten angehen, Inspirationen suchen und die Idee wirklich bis zum Ende durchdenken. So wie es Thomas Edison getan hat, dessen Arbeitsmethodik – das Edison-Prinzip – Sie im Extra-Kasten finden. Er hat es geschafft, mit Hilfe eines strukturierten Prozesses Ideen wie am Fließband zu entwickeln: "Eine kleine Erfindung alle zehn Tage, eine große Erfindung alle sechs Monate."

Irrtum 2: Nur Kreative sind kreativ

"Kann man Kreativität eigentlich lernen? Oder ist die Gabe der Ideenfindung nur außergewöhnlich begabten Menschen vorbehalten?" Wenn Sie Hirnforscher wie den Bremer Gerhard Roth fragen, bekommen Sie eine klare Antwort: Ob Sie kreativ sind oder nicht entscheiden alleine Ihre Erbanlagen. Punkt. Aus. Keine Diskussion. Im Prinzip könnten Sie diesen Artikel gleich wieder zur Seite legen und sich für den Rest Ihres Lebens von dem Gedanken verabschieden, dass Sie neue Ideen entwickeln können. Aber eben nur im Prinzip. Denn kreative Fähigkeiten alleine machen Sie noch lange nicht kreativ. Und umgekehrt: Selbst wenn Sie über weniger kreative Erbanlagen verfügen, können Sie hochkreative Dinge vollbringen. Wie ist dieser Widerspruch zu erklären?

Über lange Jahre hat sich die Kreativitätsforschung vor allem darauf beschränkt, die Fähigkeiten des Menschen zu untersuchen. Neue Forschungsansätze der Harvard-Universität gehen jedoch in eine ganz andere Richtung. "Kreativität ist mehr ein bestimmtes Verhalten, aus dem eine bestimmte Idee oder ein bestimmtes Produkt entsteht," schreibt Harvard-Professorin Teresa Amabile, die seit mehr als 25 Jahren Kreativitätsforschung betreibt. "Es ist weniger die Qualität einer Persönlichkeit." Anders gesagt: Sie sind kreativ, wenn Sie kreativ handeln. Nicht wenn Sie dazu theoretisch in der Lage wären. Amabile hat den Begriff "Kreativität" radikal neu definiert. In ihrem "Three Component Model of Creativity" erklärt sie Kreativität als Schnittmenge aus kreativen Fähigkeiten, Wissen und Motivation.

Zu den wichtigsten kreativen Fähigkeiten gehört das, was der amerikanische Autor Frans Johannson in seinem Buch "The Medici Effect" "niedrige assoziative Barrieren" nennt. Kreative Menschen wie Thomas Edison zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Lage sind, "problemlos verschiedenes Wissen aus unterschiedlichen Bereichen miteinander zu verknüpfen". Ein Architekt, der beim Entwurf eines neuen Gebäudes Termitenhügel studiert, um aus den Belüftungssystemen der Natur zu lernen, hat solche niedrigen assoziativen Barrieren, genauso wie ein Koch, der Austern mit Mango und Curry kombiniert oder Lobster mit Karamell überzieht.

Menschen mit niedrigen assoziativen Barrieren finden Lösungen, die wenig mit dem zu tun haben, was sie in der Vergangenheit erlebt oder mit Lösungen, die andere entwickelt haben. Die Ideen, die diesen Denkprozessen entspringen, sind neu und ungewöhnlich, ihre Entstehung ist häufig nicht logisch nachzuvollziehen. Doch kreative Fähigkeiten alleine machen Sie nicht kreativ. Die Kombination unterschiedlichster Wissensgebiete setzt voraus, dass Sie sich in verschiedenen Wissensgebieten auskennen. Denn wo nichts ist, kann das Gehirn – und sind die assoziativen Barrieren noch so niedrig – nichts finden. Sie benötigen deshalb Wissen aus verschiedenen Gebieten.

Ideen entstehen im Grenzbereich verschiedener Wissensgebiete: Zwei bekannte Produkte neu kombiniert, ein Produkt mit einer bekannten Dienstleistung, ein Produkt mit einem bekannten Wirkungsprinzip und so weiter. Nehmen Sie als Beispiel Google: Wissen Sie, was die Suchmaschine so erfolgreich macht? Dass Sie die wichtigsten Ergebnisse sofort finden. Diese Idee - das so genannte „Page Rank“ - war das, was Google zum Durchbruch verhalf. Die Google-Idee war die Kombination eines bekannten Produktes (Suchmaschine) mit einem wissenschaftlichen Prinzip. Google-Gründer Larry Page überlegte, wie man die Popularität einer Webseite messen kann. Auf der Suche nach einer Lösung begab er sich in die Welt der Wissenschaft: Carl Page, sein Vater, war Professor an der Michigan State University und so lernte Larry Page schon als Kind, dass ein wissenschaftlicher Aufsatz als besonders wertvoll gilt, wenn er häufig zitiert wird. Aus dem akademischen Grundsatz "Der Wert eines wissenschaftlichen Aufsatzes steigt mit der Anzahl der Zitierungen" leitete Larry Page seine These ab: Der Wert einer Webseite steigt mit der Zahl der Links, die auf sie führen. Um überhaupt in der Lage zu sein, so eine Idee zu entwickeln, brauchte Page Wissen aus zwei verschiedenen Gebieten. Stellen Sie sich vor, Page hätte sich ausschließlich mit der technischen Seite einer Suchmaschine beschäftigt. Es hätte Google nicht gegeben.

Der dritte und wichtigste Punkt ist Motivation. "Bis zu einem gewissen Grad kann Motivation fehlendes Wissen und fehlende kreative Fähigkeiten kompensieren", beschreibt Amabile das Ergebnis ihrer Forschungen. Das Geheimnis vieler Genies liegt in ihrem fast unbeschreiblichen Tatendrang. So banal es klingt: Sie hatten einfach Lust auf Ideen. Auch Unternehmen können es schaffen, ihre Mitarbeiter mit Hilfe von Amabiles Komponentenmodell zu mehr Kreativität zu bringen: Indem sie eine Atmosphäre schaffen, die es Mitarbeitern erlaubt, Wissen aus verschiedenen Bereichen zu erlangen und Ideen auszuarbeiten, die im ersten Moment schräg und schief klingen. So wie der dänische Hörgerätehersteller Oticon, der vor einigen Jahren die festen Strukturen abgeschafft und durch ein "Multijob"-Konzept ersetzt hat: Statt in festen Abteilungen arbeiten die Mitarbeiter in autonomen Projektgruppen. Und sie übernehmen Aufgaben, für die in klassisch strukturierten Unternehmen eigene Abteilungen bestehen.

Irrtum 3: Kreativtechniken machen kreativ

"Welche Kreativtechnik macht mich kreativ?" Die Antwort darauf ist einfach. Keine. Das Wort Kreativ"technik" gibt uns die Illusion, alleine mit der Wahl der richtigen Technik könne man ganz schnell kreativ sein. Dabei übersehen viele: Kreativtechniken sind nur eine Denkstütze. Wie Sie gerade erfahren haben, gibt es ohne Wissen aus verschiedenen Bereichen und ohne Ihre klare Motivation Bestehendes in Frage stellen zu wollen keine Kreativität.

Kreativtechniken helfen Ihnen nur, den Rahmen für die Ideenfindung zu schaffen und Ihre Gedanken so zu strukturieren, dass Sie es Ihrem Kopf ermöglichen, Wissen neu zu kombinieren. Sie müssen sich Kreativtechniken wie ein Computerprogramm vorstellen, das Dateien auf der Festplatte immer wieder neu und immer wieder anders zusammensetzt. Und das vollkommen sinnlos ist, wenn die Festplatte leer ist.

Die Grundlage für Ihre Kreativität sind keine Kreativtechniken. Die Grundlage ist in Ihrem Kopf! Stellen Sie sich alles das, was Sie wissen, all Ihre Erfahrungen, die Sie im Leben gemacht haben, all die Dinge, die Sie gesehen, all die Fehler, die Sie gemacht haben, als eine Sammlung von Puzzleteilen vor. Sie waren früher Verkäufer, haben dann ein Jahr als Surflehrer gearbeitet und lassen sich jetzt zum Programmierer ausbilden? Herzlichen Glückwunsch! Sie haben die besten Voraussetzungen um Programme zu entwickeln, die sich durch neue Ideen zur Nutzerfreundlichkeit auszeichnen. Warum? Weil Sie wissen, wie Kunden an neue Produkte herangehen und wonach sie suchen. Und weil sie als Surflehrer gelernt haben, Menschen die Angst vor dem Neuen und Ungewöhnlichen zu nehmen.

Kreativtechniken helfen Ihnen, die Puzzleteile Ihres Lebens zusammenzusetzen und neu zu nutzen. Nehmen Sie die morphologische Matrix, eine klassische Kreativtechnik, die durch Kombinationen funktioniert. Mit Hilfe der morphologischen Matrix können Sie beispielsweise neue Lebensmittel erfinden, indem Sie klassischen Produkten neue Bestandteile und neue Nutzenmerkmale hinzufügen.

Durch Querkombinationen erfinden Sie Makrelenbutter gegen Bluthochdruck, Omega 3 Butter gegen Herzkrankheiten, Johanneskraut-Eistee zur Beruhigung und so weiter. Die dahinterliegende Kreativtechnik ist eine klassische Kombinationstechnik: Sie kombinieren Ergebnisse aus einem Bereich mit einem anderen. Diese Technik funktioniert – allerdings nur, wenn Sie die notwendige Vorbereitung geleistet haben. Das ist der gleich Grund, warum auch Kreativtechniken wie Brainstorming häufig scheitern: Weil die Teilnehmer das notwendige Wissen nicht haben.

Irrtum 4: Kreativität bedeutet, frei herumzuspinnen.

"Lassen Sie uns doch mal vollkommen frei denken." Das klingt wie ein Erfolgsrezept für neue Ideen, führt aber geradewegs in die Kreativblockade. Mit Fragen wie "Welche neuen Produktideen können Sie sich vorstellen?" oder "Hat jemand Ideen, wie wir die Produktivität weiter steigern können?" ist unser Kopf vollkommen überfordert. Sie haben erfahren, dass Kreativität vor allem bedeutet, Wissen neu zu vernetzen. Um darin effektiv zu sein, muss unser Kopf zielgerichtet nach Puzzleteilen suchen können. Wenn Sie zu offen an Fragestellungen herangehen, machen Sie es Ihrem Kopf unnötig schwer. "Einschränkungen schärfen und fokussieren Probleme, sie setzen klare Hürden, die es zu nehmen gilt und sie liefern Inspirationen," schreibt Marissa Mayer, Entwicklungschefin von Google, im Magazin Business Week. Sie berichtet von einer Begegnung, die sie mit Paul Beckett hatte, einem Künstler, der Skulpturen herstellt und sie zu Uhren weiter verarbeitet. "Warum machen Sie nicht einfach nur Skulpturen," fragte Mayer den Künstler. "Ich mag die Herausforderung etwas Künstlerisches zu tun, das gleichzeitig als Uhr nützlich sein muss," war seine Antwort. Er forcierte seine Kreativität, indem er sich klare Beschränkungen auferlegte. Bei der Entwicklung strategisch wichtiger Ideen wie der Toolbar ging Google den gleichen Weg: Die Toolbar musste für alle Browser und Auslösungen passen und in der ersten Version 625 Kilobyte nicht überschreiten. Damit war klar: Hier ist kein Platz für technische Spielereien.

Auch der US-Flugzeugbauer Boeing legte seinem internen Kreativteam klare Beschränkungen auf: No Budget! Boeing gründete 2001 eine Ideen-Guerilla: Ein Team von Spezialisten, die vollkommen autonom waren und die im eigenen Haus neue Ideen entwickeln sollten, wie man Flugzeuge schneller und preiswerter produzieren kann. Das Team wurde legendär: Die Zeit, in der eine Maschine gebaut wurde, konnte um 50 Prozent reduziert werden. Eines der Erfolgsgeheimnisse der Truppe: Die Beschränkungen. Die Tatsache, dass es kein Budget gab, zwang die Mitarbeiter, nach der einfachsten und preiswertesten Lösung zu suchen.

"Beschränkungen geben Ihnen Geschwindigkeit und Schwung," schreibt Mayer. "Sie können den Prozess des Produktdesign erheblich beschleunigen." Google setzt zeitliche und personelle Beschränkungen. "Wir sehen schnell wie gut eine Idee oder ein Konzept ist, wenn wir einen Prototyp für einen Tag oder eine Woche testen. Oder die Größe eines Teams auf drei Personen oder weniger beschränken."

Irrtum 5: Kreativität macht erfolgreich.

"Wir brauchen mehr Kreativität." "Wir brauchen mehr Ideen." "Wir brauchen mehr Innovation." Diese Sätze hören und lesen Sie momentan fast überall. Kaum ein Kongress, auf dem nicht irgendwo einer dieser drei Sätze fällt, kaum eine Managerrede, in der nicht irgendwo Innovationsgeist und Kreativität gepriesen werden und kaum eine Politikerrede, in der der Ruf nach neuen Ideen nicht fällt. Kreativität gilt als Erfolgsgarant und nur wer neue Ideen hat – so scheint es – hat Erfolg. Beides stimmt nicht.

Die Tatsache, dass jemand kreativ denkt und neue Ideen entwickelt, hat zunächst einmal keinerlei wirtschaftlichen Wert. Stellen Sie sich vor, jemand käme auf die Idee, alle Züge der Deutschen Bahn AG durch einen Künstler kreativ gestalten zu lassen. Das wäre äußerst kreativ, ohne Frage. Doch wie viele Menschen kennen Sie, die sagen: "Also seitdem die Züge bunt sind, fahre ich viel öfter Bahn"? Können Sie sich vorstellen, dass jemand zum Schaffner geht und sagt: "Macht nichts, dass wir zu spät sind, dafür ist der Zug ja bunt"?

Ungelenkte Kreativität kann mehr schaden als nützen. Stellen Sie sich die BILD-Schlagzeile vor: "Spinnen die? Bunte Züge, aber viel zu spät!" Oder bei der nächsten Fahrpreiserhöhung: "Bahn-Abzocke wegen bunter Züge". Kreativität ist nur dann eine wertvolle Ressource, wenn sie in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Thomas Edison hatte eine einfache Philosophie: "Was sich nicht verkauft, möchte ich nicht erfinden." Er überlegte erst, in welchen Feldern sich Kreativität überhaupt auszahlt, dann wurde er kreativ. Edison analysierte Probleme von Menschen, Schwächen von Produkten und wertete Trends aus. Erst wenn er davon überzeugt war, das richtige Feld gefunden zu haben, begann er, Ideen zu entwickeln.

Wenn Sie wieder einmal einen Satz wie "Wir brauchen mehr Ideen" hören, seien Sie skeptisch. Formulieren Sie den Satz um: "Wir brauchen weniger Ideen, aber dafür bessere." Klasse statt Masse. Das ist machbar. Thomas Edison hat es bewiesen. Allen seinen Erfindungen lagen sechs Schritte zu Grunde, das Edison-Prinzip. Diese sechs Schritte ermöglichten es ihm, die Qualität seiner Ideen von vornherein so zu beeinflussen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein würden.

Literaturhinweise

- Johannson, Frans. „The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts & Cultures”. Boston, Harvard Business School Press, 2004.
- Meyer, Jens-Uwe. „Das Edison-Prinzip – der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen.” Frankfurt, Campus-Verlag, 2008.
- Amabile, Teresa. „Managing for Creativity”. Harvard Business School Papers, 21.2.1996

Autor: Jens Uwe Meyer, Geschäftsführer der Ideeologen www.ideeologen.de