Wenn man Unternehmen fragt, was sie mit einem System der Leistungsbeurteilung erreichen wollen, hört man Antworten wie: Wir wollen damit Leistung verbessern. Es soll uns helfen, Personaleinsatzentscheidungen über Platzierung, Beförderung, Versetzung oder Entlassung zu treffen. Es unterstützt uns bei der Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Oder: Wir brauchen Leistungsbeurteilung für das Entlohnungssystem. Genau das ist eines der Grundprobleme von Leistungsbeurteilungssystemen, eine Überfrachtung mit Zielen, was Oswald Neuberger schon 1980 veranlasst hat, dafür das Bild der eierlegenden Wollmilchsau zu verwenden.

Ja. Es gibt eine ganze Reihe von Problemen, die sozusagen im System mit eingebaut sind. Zuerst müssen Sie einmal Leistungsgrößen finden, die vom Mitarbeiter auch wirklich direkt beeinflussbar sind, dann müssen Sie sich auf realistische Zielgrößen einigen und auf Bewertungsmaßstäbe, wann die Ziele erreicht, übererfüllt oder untererfüllt sind und woran das erkennbar ist. Was wird gemessen, welche Messgrößen werden verwendet, wie wird gemessen, wann, wie oft? Und selbst wenn all das problemlos funktionieren sollte, was es in der Praxis selten tut, haben Sie noch immer zwei große ungelöste Probleme: den Beurteiler und den Beurteilungsprozess. Beurteilung ist nun mal kein objektiver Prozess, der von den beteiligten Personen und der zwischen ihnen ablaufenden Interaktion unabhängig ist.

Diese Verzerrungen sind ja tatsächlich ein Problem. Jeder weiß, dass das eine Rolle spielt und daher gab es in den 80er- und 90er-Jahren die Idee, zu versuchen, das mit diagnostischen Methoden und Tests in den Griff zu kriegen. Der Versuch, ein "beobachterunabhängiges Instrument" einzuführen, das gewährleistet, das die zahlreichen subjektiven Verzerrungen irgendwie korrigiert werden. Eines Tages hat der Oswald Neuberger dann gesagt, liebe Leute, wenn man sich das etwas genauer anschaut, dann ist das eigentlich alles ein Humbug. 1980 hat er das in dem Artikel "rituelle Selbsttäuschung" beschrieben und dort die ganzen Verzerrungseffekte angeführt. Fazit des Artikels war, dass es so viele Einflussfaktoren gibt, dass man die durch diese psychometrischen Modelle nicht ausschalten kann.

Allein schon aufgrund der Informationsmenge gibt es die Einschränkung, dass man als Beurteiler niemals ein auch nur halbwegs repräsentatives Sample bekommt. Sonst müssten Vorgesetzte von früh bis spät nur herumrennen und das Leistungsverhalten ihrer Leute beobachten und dokumentieren. Und selbst wenn sie das tun würden, müssten sie auch noch sehr gut geschult sein, denn ein uraltes Ergebnis in der Forschung ist: Egal wo ein Vorgesetzter hinschaut, er sieht sich immer auch selber. D.h. man beurteilt in den anderen eigene innere Annahmen. Noch dazu spielen die meisten Menschen Laienpsychologe, indem sie fortlaufend "Diagnosen" abgeben: Ja, der X ist ...... ein Zyniker, ein Drüberfahrer, der Y ist karrieregeil, der Z hat Angst, Entscheidungen zu treffen, etc.

Eigentlich sollte es bei der Leistungsbeurteilung ja nicht um die Persönlichkeit gehen, sondern um die Frage: Was tut jemand und was bewirkt er damit und was hat das mit den vereinbarten Zielen und Ergebnissen zu tun? Nur ist es auf dieser Ebene, wie bereits gesagt, ziemlich schwierig, Ergebnisse zu erfassen, da jeder Vorgesetzter bei der Beobachtung enorme Einschränkungen hat und zudem noch einer Fülle von Verzerrungen unterliegt.

Das beginnt schon mit den eigenen Konzepten im Kopf. Wenn ich als Manager Organisationen als Maschine konzeptualisiere, "schaue" ich ganz anders und auf anderes, als wenn ich mich z.B. einmal mit Komplexitätsforschung auseinandergesetzt habe. Ich werde die Geschehnisse anders erklären, die Rolle der beteiligten Mitarbeiter wahrscheinlich anders sehen und daher auch anders beurteilen. Die Attributionsforschung beschäftigt sich damit, wie wir uns ein Geschehen erklären und in einen kausalen Zusammenhang bringen. Nehmen wir an, in einer Region kommt es zu einem Umsatzrückgang von 4%. Das ich kann ich mir auf alle möglichen Arten erklären und die Gründe allem möglichen zuschreiben. Die aus der Forschung klar erkennbare Tendenz ist jedenfalls: Ist mir die Person unsympathisch, dann war es ihr Fehler, ist sie mir sympathisch, waren es Marktentwicklung, schlechte Informationen oder einfach Pech. So hat man durch sein Innenleben eine Fülle von Möglichkeiten, sich immer das zu bestätigen, von dem man ausgeht, dass es so ist. Das hilft uns in vielen Zusammenhängen, z.B. in privaten Beziehungen, aber in der Leistungsbeurteilung spielt das genauso mit. Nur hat hier das, was dann als Ergebnis herauskommt, oft den Nimbus der Objektivität und das macht es gefährlich.

Es hat lange gedauert, bis sich herumgesprochen hat, dass das nichts anderes ist als rituelle Selbsttäuschung. Neuberger meinte damals in seinem Artikel: Die Alternative kann nicht sein, mit der Leistungsbeurteilung aufzuhören, denn es gibt ja ganz wichtige Bedürfnisse, z.B. der Wunsch nach Feedback, allerdings sollte man es so verwenden, dass die Leistung wirklich verbessert werden kann, denn darum geht es ja. Den ganzen anderen Schamott, der üblicherweise mit dran hängt, sollte man weglassen. Meine Botschaft wäre jetzt aber nicht, dass Sympathie und Ähnlichkeit bei den Werten ein Problem wäre, im Gegenteil. Wenn das nicht der Fall ist, wird Kooperation meistens sehr schwierig. Der Punkt ist nur: Was steht im Vordergrund, mehr die Beziehungsdimension oder mehr die Leistungsdimension? Und da ist meine Beobachtung, dass die Beziehung den Nährboden schafft, um auf einer Ergebnisdimension dann positive Resultate zu schaffen. Heute ist der Druck größer und da muss man mehr darauf schauen, die vorhandenen Potenziale zu nutzen und dazu muss ich es mehr thematisieren. Kann ich es so besprechen, dass die Leute das Thematisieren von Leistung und von den Schwierigkeiten nicht als Abwertung empfinden, sondern dass sie es als tatsächliches Interesse verstehen, das eigene Vermögen noch besser zu nutzen?

Was das Top-Management natürlich mit den Führungskräften vereinbaren muss, ist welche Ergebnisse man erreichen will. Aber kann  das Führungsverhalten, also Leaderhip, im Alltag mit den Mitarbeitern überhaupt von oben eingeschätzt werden? Das liegt doch eher auf der Ebene der Mitarbeiter, denn die erleben das ja jeden Tag. Wenn ich die unmittelbare Führungsarbeit von den Chefs bewerten will, hilft es mir, wenn ich mehr Informationen von den Betroffenen bekomme. Klassischer Weise macht man dann Aufwärtsbeurteilungen. Man kann auch fragen, was für die Mitarbeiter die entscheidenden Unterschiede zwischen guter und weniger guter Führungsleistung ausmacht. Aber das Grundproblem ist hier das gleiche wie bei allen anderen Beurteilungen auch: Es ist nichts anderes als ein Auseinanderschneiden von Geschehnissen, an denen Vorgesetzte und Mitarbeiter beide beteiligt sind. Man tut so, als gäbe es Dinge, die der Vorgesetzte macht und Dinge, die der Mitarbeiter macht. Aber in der Realität ist das wie ein Tanz, der da abgeht. Da geht es viel um Kooperation, wechselseitige Abstimmung und die sollte gemeinsam thematisiert werden.

Die Gefahr ist ja wie schon gesagt: Bei der Mitarbeiterbeurteilung werden die Vorgesetzten zu Laienpsychologen, die den Mitarbeitern erklären, "wie sie sind", was die zurecht als Zumutung zurückweisen. Bei der Vorgesetzten Beurteilung läuft das Spiel dann anders rum, mit der selben Gefahr. Man könnte es höchstens aus ausgleichende Gerechtigkeit ansehen. Aber das war jedenfalls nicht die Absicht. Würde man bei der Leistungsbeurteilung, von diesen Personalisierungen, Interpretationen und Generalisierungen wegkommen – "der hat kein Einführungsvermögen", "er ist überfordert", "er ist ständig gestresst" – wäre schon viel gewonnen. Zentral in Bezug auf Führung ist, wie schaut der Informationsaustausch aus, wie ist die wechselseitige Information, Unterstützung, Rückmeldung? Wenn man über diese Fragen Gespräche führt, ist das sicher sinnvoll und hilfreich.

Von der Personalisierung wegzukommen. Im ersten Schritt ist schon viel gewonnen, wenn man von diesen 08-15 Eigenschaften wegkommt und mehr auf das Verhalten schaut. Wenn man etwas verändern will, sollte man drüberschreiben: "Change something, not someone", also nicht die „Kommunikationsfähigkeit“ des Mitarbeiters thematisieren sondern den „Informationsfluss“ Allein schon aus pragmatischen Gründen. Something zu verändern ist tausendmal leichter als someone zu verändern. Das hat eine völlig andere Akzeptanz. Ein anderer Zugang ist aber vor allem mit den Beurteilungsverfahren verbunden.

Das was derzeit in den Unternehmen so verwendet wird, ist nicht nur keine Unterstützung, sondern verhindert oft eine Veränderung. Warum? Bei der Beurteilung sind die Vorgesetzten gezwungen, einen einzelnen Wert z.B. bei der Teamfähigkeit anzukreuzen, und genau das verursacht Widerstände. Wenn nur ein Wert angekreuzt wird (z.B. die „3“ auf einer 7er Skala) dann würde das bedeuten, dass das Teamverhalten des Mitarbeiters konstant ist, eben bei „3“. Das ist aber Humbug, es gibt immer Unterschiede, das Teamverhalten ist mal besser und mal schlechter – und genau so ist es mit der Gesamtleistung bei jedem. Und dann ist der Mitarbeiter frustriert, wenn der die „3“ sieht, denn er erinnert sich, dass es manchmal auch besser läuft, woraufhin der Vorgesetzte auch noch Beispiele bringt, wo es schlechter ist als „3“, um sich zu rechtfertigen – und schon sitzen die beiden in der Malaisse. Das hat ihnen aber das Beurteilungsverfahren eingebrockt, denn sie können keine Unterschiede visualisieren und darstellen.

Daher haben wir das sogenannte Lösungsfokussierte Assessment entwickelt. Dabei werden bei der Beurteilung genau diese Unterschiede darstellt und die Leute trainiert, auf die positiven Unterschiede bei den Problemen zu fokussieren. Dann werden nicht (nur) Kreuze gemacht, sondern auch die Unterschiede auf der Skala mit Strichen oder Punkteverteilungen deutlich gemacht und schon wird signalisiert, dass es manchmal besser ist (als z.B. „3“ bei Teamarbeit). Dann können die beiden sofort analysieren, was anders ist, wenn es besser ist und schon ist es für die Beteiligten gleich viel leichter, Schritte für eine Veränderung zu finden – und dazu noch auf das aufzubauen, was schon mal funktioniert hat. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mitarbeiter das als viel fairer und objektiver erleben und viel mehr sinnvolle Maßnahmen dabei herauskommen. Ich glaube, dass bei den Beurteilungsinstrumenten und Analyseverfahren das wirkliche Potenzial für Performance Management noch ziemlich am Anfang steht.

Ja, dabei kann man allein durch die Art und Weise, wie solche Gespräche geführt werden, schon viel ändern. Ich kann als Vorgesetzter Kommentare und Beurteilungen abgeben oder eine fragende und interessierte Haltung einnehmen. Ich kann bestimmte Einzelsituationen herausgreifen, was sofort Widerspruch erzeugen wird, wenn es um negative Ergebnisse geht. Oder ich kann dieselben  Situationen oder Verhaltensweisen über den Zeitablauf betrachten und da nach positiven Unterschieden fragen: Wann ging es besser, wann ging es schlechter, was war anders, wo haben sich neue Möglichkeiten gezeigt, was man verstärken und öfter machen könnte?

Worüber meines Erachtens auch viel zu selten nachgedacht wird, ist die Einsatzplanung von Führungskräften. Jemand kann mit bestimmten Leuten oder in einer bestimmten Umgebung sehr gut oder nicht gut performen und in einer anderen Umgebung ganz anders. Dann redet man mit Führungskräften über das "Passen" und nicht nur über Defizite und schon werden solche Gespräche für die Beteiligten angenehmer und natürlich konstruktiver.

Ja, sicher. Nur ist es, wenn man  in Unternehmen reinschaut, nach wie vor kein gängiges Vorgehen. Wobei es überhaupt wert wäre, mal länger darüber nachzudenken, dass die Leute immer davon ausgehen, dass, wenn etwas schief geht, sich dort die Menschen irgendwie ändern müssen. Stattdessen wäre es genauso legitim, über eine Veränderung der Situation nachzudenken. Das heisst nicht, es den Leuten easy zu machen, sondern vor allem vom Management aus wie ein Gärtner zu agieren: Wo passt der hin im Unternehmen, was könnte am Arbeitsplatz anders sein, damit er oder sie gut zur Wirkung kommt usw.

Ja, aber es gibt auch sehr reflektierte Führungskräfte. Wenn solche Leute anfangen, etwas anders zu handhaben, dann sind das schon starke Signale. Außerdem - Leistungsbeurteilung einmal im Jahr zu machen, ist ja eine reduzierte  Geschichte, das ermöglicht ja kein wirkliches Performance Management. Leistungsbeurteilung wird ja permanent betrieben. Beurteilung und Einschätzung dessen, was gerade passiert. Wenn es da gelänge, die weit verbreiteten Abwertungsbotschaften ein Stück draußen zu halten, ohne in Vermeidungsstrategien zu gehen und so vorsichtig zu agieren, dass dann gar nichts mehr angesprochen wird, dann könnte man da noch ein großes Potenzial heben.

Ja, welche Dimensionen habe ich im Auge und was wird fokussiert? Beurteile ich das gleich immer wie der strenge Vater oder Richter, der Lob und Tadel verteilt, oder frage ich nach, höre ich aufmerksam zu und versuche zu verstehen: Was gibt es für Informationen, dass es sich verschlechtern könnte, was gibt es für Infos, dass wir es verbessern könnten? Dann bekomme ich auch eine andere Informationslage und ein völlig anderes Klima. Ich kann auch als Führungskraft davon ausgehen, dass ich gar nicht so viele Informationen habe und dass es eher mein Job ist, für die nötigen Prozesse zu sorgen, dass die Leute, die am Tisch sitzen, sich überlegen, was vielleicht woanders schon funktioniert hat, was man hier auch probieren könnte. Ich kann auf Unterschiede, vor allem auf die positiven schauen oder eine Problemtrance schaffen, indem man nach Schuldigen sucht, nach Defiziten, nach Versagen von Personen oder Abteilungen. Man kann aber auch sagen: Da ist was schief gegangen, wie können wir noch etwas tun, um das zu retten? Ohne es schön zu reden. Rede ich über eine Situation oder eine Person oder noch besser: über die Passung? Was können wir tun und dokumentieren, damit wir da beim nächsten Mal nicht mehr hineinlaufen? Das ist eine andere Art der Informationsverarbeitung und Sprache und damit auch der Leistungsbeurteilung.

Sprache schafft Wirklichkeit und auch hier sind noch enorme Potenziale vorhanden, den Leuten eine lösungsfokussierte Sprache zu vermitteln. Der Punkt ist: Wenn man sich der verwendeten Sprache bewusster wird, ist es ein guter Ansatzpunkt, denn Sprache, die Art, wie man über etwas redet, lässt sich wesentlich leichter ändern als Personen. Das gilt sowohl bei der Problemanalyse als auch bei der Leistungsbeurteilung.

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