Bis vor kurzem war ich Leiter der Abteilung Strategie, Unternehmensentwicklung, M & A in einer Landesgesellschaft eines internationalen Energiekonzerns. Davor hatte ich bei einem anderen Konzern verschiedene Geschäftsführerfunktionen inne, zuerst die Geschäftsführung eines internationalen Konsortiums, einer Projektentwicklungsgesellschaft, dann die Geschäftsführung einer Stromgesellschaft.

Bei dem Konsortium gab es keine wirklichen Beurteilungskriterien im engen Sinn. Die Herausforderung war, die Partner aus verschiedenen Ländern mit teils sehr unterschiedlichen Interessen zusammenzuhalten und in eine Richtung zu steuern. Es gab in dem Sinn keine klar definierten Ziele, daher war die Beurteilung eher Bauchgefühl. Bei der anderen Geschäftsführerfunktion gab es sehr wohl Zielvereinbarungen, schriftlich fixiert und mit bestimmten Kriterien versehen. Das lief so, dass ich Ziele vorgeschlagen habe, die dann diskutiert und schriftlich fixiert wurden. Nach Jahresablauf hat man das Ergebnis dann bewertet. Nachdem diese Firma aber in der Wahrnehmung des Konzerns ein Randbereich war, ist das nicht hundertprozentig ernst gelaufen. Man hat sich das Ergebnis zwar anschaut, aber dann hieß es eher: "Pi mal Daumen, einiges wir uns auf folgendes". Das Problem waren nicht die Zielvereinbarungen, sondern dass ich in der Konzernmutter zwei Ansprechpartner hatte, die sich nicht besonders gut verstanden habe, wodurch ich dann ein bisschen zum Spielball wurde. In der Praxis hieß das, dass zwar Ziele mit meinem Geschäftsführerkollegen und mir vereinbart wurden, nur wurden die gesetzten Ziele dann von der Muttergesellschaft selbst wieder torpediert.

Dort habe ich es ganz anders erlebt. Da passierte es sehr strukturiert, sehr konzertiert und mit einer viel höheren Ernsthaftigkeit. Es gab Zielvereinbarungen mit 5-6 Kategorien, mit teils vorgegebenen und teils selbst vorgeschlagenen Zielen. Zudem hatte ich das Glück, zwei Chefs zu haben, die ganz außergewöhnliche Personen waren. Sowohl fachlich als auch menschlich echte Vorbilder.

Die Zielerreichungsgespräche mit diesen beiden Chefs waren sehr offen und ehrlich, nach dem Motto: Haben Sie das Ziel X erreicht, haben Sie es nicht erreicht, was ist Ihre Meinung dazu? So wurden die Ergebnisse dann durchdiskutiert, wobei sich der Grad der Zielerreichung monetär niedergeschlagen hat, mit unterschiedlichen Bonushöhen je nach Zielerreichungsgrad. 80% Zielerreichungsgrad bedeutete eigentlich: Ziele nicht erreicht. 100% war Standard, 120% schon außergewöhnlich. 2/3 des Bonus basierten auf persönlichen Zielen und 1/3 auf dem Firmenergebnis, das in dieser Branche vor allem von einem Faktor abhängt: vom Wetter! War der Winter also warm, hat man Pech gehabt.

Bei den "soft targets" ist es meiner Erfahrung nach immer seine Frage der möglichst genauen Beschreibung. Wenn es z.B. heißt: Umstrukturierung einer Tochterfirma, mit gleichzeitiger Zusammenlegung mit anderen Bereichen. Was sind da jetzt die Erfolgskriterien? Geht es da nur darum, das innerhalb einer bestimmten Zeit abzuwickeln, oder geht es eigentlich um die Verringerung der Mitarbeiterzahl oder um die Erhöhung der Effizienz, wobei man wieder definieren muss, was man unter Effizienz versteht oder gibt es auch Kriterien wie Halten von Schlüsselkräften, Schaffung eines neuen Zusammengehörigkeitsgefühls etc.? Die obige Aufgabe lässt in der Form noch jede Menge Interpretationsspielraum.

Ja, das war ein sehr ausgefeilter Prozess, der sich über Wochen und Monate hin erstreckt hat, wo das alles durchdekliniert wurde. Was zwei Seiten hat: Auf der einen Seite versucht man hier mit viel Aufwand Dinge zu definieren, die sich in Zeiten einer ständigen Marktumstrukturierung schon in einigen Monaten als Humbug erweisen können, sicher auch, weil im Management oft der Wunsch da ist, möglichst alles als Zahlen darzustellen, in der Hoffnung, leichte Fasslichkeit zu schaffen.  Auf der anderen Seite halte ich es grundsätzlich für sinnvoll und notwendig, Ziele zu definieren, denn irgendeine Art von Planung muss einfach sein. Man braucht Fixpunkte, muss aber gleichzeitig flexibel bleiben, weshalb man auch unterjährig schaut, wo man steht und wo es Adaptierungsbedarf gibt. Aber dazu braucht es auch einen Konsens, sonst hat das Wort Zielvereinbarung keinen Sinn. Aber ich kann mir schon vorstellen, dass man das in anderen Firmen eher als reine Pro-Forma-Aktion sieht, wo einem die Ziele aufs Aug gedrückt werden und die Beurteilung am Jahresende als Belohnungsknochen oder Bestrafungsinstrument herangezogen wird.

Da ist sicher ein Teil Wahrheit dabei. Die Frage ist, wie lange man als Führungskraft durch Tricksereien oder betont hierarchisches Verhalten erfolgreich sein kann. Wenn die Leute das Gefühl haben, nur geknechtet und geknebelt zu werden, gehen sie eben in die innere Emigration. So haben Sie aber sicherlich kein motiviertes Team und irgendwann kommt dann der Tag der Wahrheit.

Da hat mir meine Ausbildung an der Privatuniversität PEF in "Coaching und lösungsfokussiertes Management" sicher einen neuen Zugang ermöglicht. Ich schaue heute sicher mehr, inwieweit die Person in der Lage ist, Eigenverantwortung zu übernehmen und welche Fähigkeiten sie auf der Soft-Skills-Ebene hat, um mit ihren Leuten gut umzugehen.

In meiner eigenen Abteilung haben wir uns halbjährlich zusammengesetzt und ein offenes Gespräch geführt. Egal wie man das nun nennt. Ein wechselseitiger Austausch, bei dem man mit bekommt, was den Leuten ein Anliegen ist, worauf sie Wert legen. Da habe ich einige Aha-Erlebnisse gehabt, die ich dann versucht habe aufzugreifen und umzusetzen. Z.B. hat eine Mitarbeiterin gesagt, dass ich zwar freundlich mit ihnen umgehe, aber sie das Gefühl hat, dass ich sie nicht wirklich ernst nehme, mich nicht wirklich interessiere. Z.B: dass ich sie frage, wie der Urlaub war und dann gar nicht richtig zuhöre. Indem ich das beherzigt habe, ist mein Zugang zu ihr ein ganz anderer geworden und das interessante war: Was sie dann als Leistung abgeliefert hat, weil sie sich angenommen und respektiert gefühlt hat, ist noch besser geworden.

Ich hatte das Glück in meinen eigenen Mitarbeitergesprächen, dass meine Chefs auch so agiert haben. Zwar unterschiedlich vom persönlichen Zugang, einer sehr konkret, der andere eher auf einer Meta-Ebene, der sich die Dinge von oben betrachtet hat, aber beides war gewichtig. In beiden Fällen hatten die Gespräche Substanz, sie waren auf einer persönlichen Ebene verbindlich und ich fühlte mich gut aufgehoben, aber ich wusste auch genau woran ich bin.

Da ging es um Zufriedenheit der Mitarbeiter, Fluktuation und ob die vereinbarten Ergebnisse pünktlich und in guter Qualität abgeliefert werden. Wenn z.B. Präsentationen ausgearbeitet werden mussten: Waren die im Vorstand konsensfähig? Heuer kam ein neuer CEO, der sehr konkrete Vorstellungen hatte, wie was auszuschauen hatte. Das war für uns eine neue Situation, also haben wir versucht uns darauf einzustellen, was ein sehr intensiver Prozess über mehrere Monate war, aber das Ergebnis hat dann gepasst.

Er hat klipp und klar gesagt, "nein, so möchte ich das nicht, das und das muss anders sein", also haben wir darüber geredet. Aber das war von der Gesprächskultur her so, dass das kein Vorwurf oder keine Kritik war, sondern ein klar geäußerter Wunsch und die Frage, wie wir das am besten anstellen könnten. Die Art, wie man die Botschaft rüberbringt, ist mindestens so wichtig wie der Inhalt. Und so etwas wirkt von oben nach unten, das ist Teil der Firmenkultur. Wenn man einen rein zahlengetriebenen Konzern hat, wo es heißt, "die Vorgabe kommt aus New York oder aus Paris, erfüll das!", dann ist es schwieriger.

Ein konkretes Ziel eines meiner Senior Manager war z.B. "gutes Führungsverhalten und Integrationsfähigkeit zu zeigen", weil es eine Abteilung mit mehreren Nationalitäten war und es ein wichtiges Ziel war, dass das nicht nur Sammelsurium von Fachleuten sein sollte, sondern eine funktionierende Einheit. Auch wenn die Bewertung stark subjektiv ist, merkt man einfach, ob die Leute mit dem Senior Manager zufrieden sind, ob sie gemeinsam Projekte bearbeiten können, oder ob da Sand im Getriebe ist. Oft merkt man das an der Körpersprache in Meetings, oder an Halbsätzen, die eingeflochten werden. Wenn dem so ist, muss ich das gegenüber dem Senior Manager ansprechen, mich mit dem zusammensetzen und besprechen, was man da anders machen könnte, damit er die Ziele mit seinen Leuten besser erreichen kann.

Ein wichtiger Faktor ist der "Ruf", den man sich mit der Zeit in einem Konzern erarbeitet. Da geht es u.a. darum, wie geschickt oder ungeschickt ich mich in einem Meeting verhalte, wie lösungsorientiert ich in einem Meeting an ein Thema herangehen kann – es macht einen Unterschied, ob Leute aus dem Treffen hinausgehen und meinen, "da ist gar nichts weitergegangen" oder aber: "Hey, da hat sich jetzt was bewegt."

Gerade wenn sich unterschiedliche Abteilungen zu neuen Themen zusammensetzen und sich die Leute noch gar nicht kennen, gibt es oft bereits nach 15 Minuten eine Atmosphäre entweder der Kooperation oder der Destruktion. Wenn man es da schafft, eine Kooperationsatmosphäre zu schaffen, bei der sich die Leute gegenseitig respektieren und ihre unterschiedlichen Meinungen zulassen, ohne sie runterzubügeln, dann gehen die Leute dort ganz anders hinaus. Nach ein oder zwei Monaten kann sich keiner mehr erinnern, was dort in dem Meeting besprochen wurde, aber der Eindruck der Atmosphäre bleibt haften. Der Eindruck, ob ich mit dem kann oder nicht, was ich von der Person halte. Durch solche Situationen entsteht u.a. ein Ruf in einer Organisation. In viele großen Organisationen gibt es ja ein permanentes Screening von der Personalabteilung und von Führungskräften, die sich immer auch fragen: Wer könnte im Falle einer frei werdenden Position dafür in Frage kommen? Da spielt dieser Ruf dann eine durchaus wichtige Rolle.

Ja, genau. Das ist ein wesentlicher Punkt. Also CEO bin ich daran interessiert, dass das Unternehmen möglichst reibungslos funktioniert. Bei den Abteilungen, wo ich keine besonderen Problemmeldungen bekomme, gehe ich mal davon aus, dass das dort halbwegs funktioniert. So gesehen ist alles, wo ich mich nicht als Troubleshooter darum kümmern muss, schon eine Art Qualitätskriterium. Wenn ich als CEO weiß, auf den kann ich mich verlassen, da bekomme ich das, was ich brauche, in der Qualität, die ich brauche, und das immer wieder – dann schafft auch das einen Ruf.

Wenn es andererseits innerhalb oder zwischen Abteilungen immer wieder Reibereien gibt und die Führungskräfte keine Lösungen finden, ist das nicht unbedingt eine Empfehlung, die zu befördern. Denn wenn sie es jetzt schon nicht schaffen, lösungsorientiert zu arbeiten, warum sollten sie es dann später können? Es geht also einerseits darum, definierte Ziele zu erreichen, aber andererseits auch darum, dem Vorgesetzten möglichst wenige Problemmeldungen zukommen zu lassen. Damit meine ich nicht, Probleme künstlich unter der Decke zu halten, das kann sehr ins Auge gehen. Sondern damit meine ich: Wenn der Laden funktioniert, ist das ein Qualitätsmerkmal.

Das kommt vor, aber es gibt auch diesen Spruch von Abraham Lincoln: "You can fool some of the people all of the time, you can fool all of the people some of the time, but you can´t fool all of the people all of the time." Wenn man lange genug in einer Organisation ist, zeigt sich schon, wer was kann. Es ist schon richtig, dass kürzere Verweildauer und Jobhopping dem entgegenspielt, aber auch das geht nicht ewig.

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