Ein wichtiges Element unserer Führungskräftebeurteilung ist die Aufwärtsbeurteilung. Aber bevor wir darauf näher eingehen, lassen Sie mich noch auf ein paar Grundlagen hinweisen, die ich für wichtig erachte. Eine dieser Grundlagen ist, dass wir als amerikanischer Konzern People-Themen und Führungsthemen sehr hoch im Konzern aufgehängt haben, was eine wichtige kulturelle Bedingung ist für viele Dinge, die wir im Konzern eingeführt haben. Diese Bedeutung drückt sich auch darin aus, dass unser für HR zuständiger Senior Vice President, Lisa Brummel, direkt an Steve Ballmer reportet. Zudem gibt es bei uns eine eigene HR Organisationsstruktur, die das Thema zusammen mit den Business Leadern vorantreibt. Ich habe keine direkte Linienverantwortung gegenüber dem Country Manager in Österreich, sondern ich reporte innerhalb der HR-Linie. Das hat sich als sehr wichtig und hilfreich erwiesen, um meine Funktion wahrnehmen zu können. Human Resources als interner Dienstleister ist nur ein Teil meines Jobs, ein anderer ist, das Leadership-Verständnis und –verhalten vor Ort zu "challengen" und vielleicht auch einmal zu sagen: Unsere Erwartungshaltung ist eine andere als das, was wir hier im Moment sehen. Diese Struktur hilft den General Managern im Land, das Verhalten von Führungskräften ausgewogen in Bezug auf Business und Führungsverhalten zu beurteilen.

Nein, sie ist vor etwa 4-5 Jahren entstanden. Eben aufgrund der beschriebenen Abhängigkeit, wodurch die HR-Bereiche und damit auch die People-Themen und die Führungsthemen in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich positioniert waren. Defacto kam es darauf an, wie stark der jeweilige General Manager in dem Land dies in seinem Fokus hatte und davon sind die Themen Leadership und People Management heute eher unabhängig. Heute können wir bei den Themen, die wir als HR vorantreiben wollen, über die einzelnen Länder hinweg eine ganz andere Dynamik, Einheitlichkeit und Stringenz erzeugen. Eine weitere Grundlage unserer Arbeit ist ein selbstentwickeltes Kompetenzmodell, mit dem wir klar definierte Kompetenzen für alle Funktionsbereiche festgelegt haben, mit bestimmten Kompetenzstufen nicht nur für Spezialisten, sondern auch im Bereich People Management und Leadership. Diese Kompetenzen sind die Basis für das, was dann "abgeprüft" wird. Zunächst einmal checken wir diese Kompetenzen bei Neueinstellungen. Da niemand von Haus aus alles mitbringt, muss man schauen, was man entwickeln kann und was nicht.

In Deutschland machen wir ACs, in Österreich sind wir dafür einen Tick zu klein. Wir gehen eher über teil-strukturierte Interviews, um herauszufinden, welche Ideen und Einstellungen zum People Management beim Kandidaten vorhanden sind. Wenn Sie heute einen erfahrenen Mitarbeiter fragen, wie es bei ihm weitergehen soll, dann haben die meisten Leute eine "gerade" Karriere im Sinn, d.h. sie streben eine Führungsposition an, weil sie das unter Karriereschritt verstehen, aber nicht unbedingt deshalb, weil es sie selbst stark bewegt.

Daher haben wir sozusagen eine Vorphase für jene Leute, von denen wir glauben, dass sie das Potenzial haben könnten. In dieser Phase bereiten sie auf eine Führungsaufgabe vor: über Gespräche, interne und externe Coachings, Assignments, Buddies für Neueingestellte, etc. Mit der klaren Botschaft: Wir schauen uns mal eine Zeit lang an, wie du Leute anleitest, etwa in dem wir in einem Development Center verschiedenen Szenarien durchspielen. Z.B. ein Kritikgespräch, ein Entwicklungsgespräch oder ein Leistungsbeurteilungsgespräch mit einem Mitarbeiter, der ganz andere Vorstellungen von seiner Performance oder sein Potential hat als die Führungskraft. Dabei sehen wir sehr gut, was diese Person für Einstellungen hat, die sich im Verhalten manifestieren. Wir versuchen das intensiv abzuchecken, weil wir von den Managern im People Management ziemlich viel erwarten. Die Führungskräfte wissen, dass die Beurteilung ihrer Performance auch davon abhängt, wie sie bei diesen People-Themen ihre Leistung zeigen und nicht nur davon, ob sie ihre Zahlen bringen oder nicht.

Es gibt mehrere Indikatoren, auf verschiedenen Ebenen. Der Erste ist ein klassisches Aufwärtsbeurteilungssystem, das wir "Manager-Feedback" nennen und das zweimal im Jahr stattfindet. Da haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihren Vorgesetzten anhand der Kriterien zu beurteilen, die im Kompetenzmodell festgelegt sind, quasi ein Kompetenzcheck durch die Mitarbeiter, der online durchgeführt wird. Diese People-Management-Kriterien werden bei allen 10.000 Führungskräften bei Microsoft gleich angelegt.

Die Fragen formulieren die Erwartungshaltung, die wir gegenüber unseren Managern haben.  Sie sind überwiegend sehr pragmatisch und für die Mitarbeiter leicht zu beantworten. Das Ergebnis ist meist sehr unzweideutig. Alles zusammen sind es etwa 40 Fragen, wobei dieses Feedback zweimal im Jahr durchgeführt wird. Da alles online passiert, habe ich als Manager bereits am nächsten Tag meine Resultate, die auch mein nächst höherer Vorgesetzter bekommt. Auf Knopfdruck kann ich einen Vergleich ziehen zu den vorangegangenen Perioden. Daraus ergibt sich ein ganz gutes Bild. Aufgrund dieses Managerfeedbacks ziehen wir dann auch ganz klare Konsequenzen, positiv wie negativ. Man darf durchaus mal ein schlechtes Managerfeedback haben, aber wichtig ist, als Führungskraft dann selbstkritisch und proaktiv an das Thema heranzugehen. Wir wollen klare Entwicklungspläne und Maßnahmenpläne sehen und vor allem erwarten wir ein selbstkritisches Verhalten der Führungskraft. Denn das Schlimmste ist, wenn die Führungskraft nur sagt, "Ich weiß, wer das Feedback gegeben hat und um die werde ich mich jetzt kümmern." Daher sind wir HR-Seite ganz nah dran, um das zu begleiten und zu beobachten. Da ein Manager eine hohe Verantwortung in Bezug auf die Beurteilung seiner Mitarbeiter hat, erwarten wir von ihm auch die Fähigkeit, mit einem Feedback zur eigenen Leistung kritisch umzugehen. Insofern ist das Manager-Feedback, wenn man so will, eine gewisse Ausbalancierung der Machtverhältnisse.

Natürlich. Als Personaler haben wir die Ergebnisse aller 35 Manager in Österreich. Wir wissen genau, wie jeder abgeschnitten hat und wir schauen uns an, was jeder damit tut. Teilweise sprechen wir Manager auch proaktiv an, stellen gemeinsam Pläne auf und sind dann auch in den Meetings dabei, wo die Ergebnisse von den Führungskräften mit ihren Mitarbeitern besprochen werden. Der Punkt ist, dass bei uns jeder Manager hohes Interesse daran hat, sein Managerfeedback zu verbessern, weil er weiß, dass wir auch Konsequenzen ziehen. Denn wenn wir sehen, dass sich über 2-3 Perioden nichts verbessert, muss er davon ausgehen, dass er auch nicht mehr People Manager sein kann. Wir fordern die Manager über diese Beurteilung wirklich heraus, die Dinge zu tun, die wir von ihnen an Führungsleistung erwarten.

Das zweite Element, das für unsere Managerbeurteilung extrem wichtig ist, ist die Mitarbeiterzufriedenheit, die im Gesamtkonzern erhoben wird. Das umfasst weit mehr als nur die Manager-Zufriedenheit. Das beinhaltet auch: Wie zufrieden bin ich damit, wie die Strategie im Konzern kommuniziert wird, wie innovativ wir sind, wie gut wir mit Kunden und Partnern umgehen, usw. Das wird einmal im Jahr erhoben und auch da nehmen wir die Manager in die Pflicht. Auch wenn viele dieser Themen nicht primär in der Verantwortung des Managers liegen, weil sie z.B. nur begrenzten Einfluss auf unser Gehaltssystem haben oder darauf wie unsere Kultur funktioniert, hat sich doch gezeigt, dass Manager durch das Bild, das sie beim Mitarbeiter erzeugen, großen Einfluss auch auf alle anderen Themen haben. D.h. im selben Umfeld gibt es Manager, die Themen, auf die sie keinen direkten Einfluss haben, gut managen, und andere, die das nicht tun. Das liegt vor allem an der proaktiven Kommunikation dieser Themen: Wie oft spreche ich das in Teammeetings an und vor allem, wie spreche ich es an?

Richtig. Es gibt ja auch Manager, die sich sehr stark auf Seite der Mitarbeiter stellen, was man übrigens sehr schnell daran erkennt, dass hier die Bewertung der Manager sehr gut ist, während die Mitarbeiter die Organisation gleichzeitig sehr kritisch einschätzen. So ein Ergebnis hinterfragen wir ganz genau, weil das oft mit einer Haltung einhergeht, durch die andere Gruppen ausgegrenzt und gegeneinander ausgespielt werden. Das kommt aber weit seltener vor als man denken sollte.

Interessanter Weise ist das gar kein Thema. Wenn einmal jemand schlechte Ergebnisse hat, dann bekommt er von uns auch Beratung und präzise Unterstützung: Beim ersten Mal, auch beim zweiten Mal, beim dritten Mal erwarten wir jedoch konkrete Verbesserungen. Man muss eine Grenze ziehen, sonst wird es nicht ernst genommen. Wobei man nicht allgemein festlegen kann, welche Entwicklung jetzt "ausreichend" ist und welche nicht. Wir haben keine Werte, wo wir sagen, wenn du unter Wert X  bist, bist du draußen. Das wird der Sache nicht gerecht. Trotzdem weiß bei uns jeder, wo er im roten, gelben, grünen Bereich liegt.

Das stimmt absolut. Es gibt eine Vielzahl von Dingen, die man nicht erfasst, die trotzdem sehr wichtig sind. Man muss nur aufpassen, über welche Ebene man gerade redet, denn die Erwartungshaltung an einen Teamleiter ist eine andere als an den Geschäftsführer oder an einen Vice President in einer Region. Man kann davon ausgehen, dass wir in den Teams sehr erwachsene Mitarbeiter haben, die sich auch deutlich artikulieren. Die Mitarbeiter merken sehr genau, was da läuft. Auf der anderen Seite sind wir auch nicht naiv. Es passiert immer wieder mal, dass jemand, der dem eigenen Eindruck zufolge eigentlich nicht so gut gepasst hat, trotzdem in die Funktion kommt. Aber einmal im Jahr wird auch jeder General Manager von seinem nächst höheren Vorgesetzten auf seine Zahlen hin gechallenged  – und das beinhaltet auch die Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheit – das ist ein gewisses Korrektiv.

Genau. Es dauert auch enorm lange, bis so ein System einmal eingeschwungen ist. Es gibt immer zwei Phasen, eine Initiierungsphase, eine Projektphase, die in aller Regel stark von HR getrieben wird. In Hinblick auf Innovation ist das wichtig und das kann man in einem Jahr einführen, aber dann muss es in die Köpfe der gesamten Linie und in die Organisation sickern und das dauert richtig lange. Und wenn ich dann das System schon nach kurzer Zeit zu stark verändere, bekomme ich Probleme, weil ich es nicht schaffen werde, das bis dahin ausreichend in der Organisation zu erden. Beim ersten Mal funktioniert so eine Neuerung nie besonders gut, es gibt viele Skeptiker und Zweifler, aber mit den Jahren wird das System immer stärker. Interessant finde ich die Beobachtung, dass ein Manager, der zeigt, dass er tatsächlich bemüht ist, auf das Feedback zu reagieren, dann von seinen Mitarbeitern gleich wieder Vorschusslorbeeren bekommt.

Eine gute Formulierung. Vor 3 Jahren haben wir unsere goal sheets umbenannt in commitment sheets. Als wir das gemacht haben, haben 90% der Mitarbeiter die Stirn gerunzelt und gemeint: Ok, jetzt heißt das eben anders. Wenn man heute die Leute fragt, merkt man bereits eine Veränderung. Wir wollten damals damit ausdrücken, dass jeder die Themen so vereinbaren soll, wie er sie auch tatsächlich gedenkt umzusetzen. Das funktioniert nicht im ersten Jahr, aber jedes Jahr besser. Die Mitarbeiter wissen, dass es bestimmte Dinge gibt, die vorgegeben sind, aber daneben gibt es sehr wohl Raum, sich für jene Dinge zu entscheiden, die man persönlich wirklich vorantreiben kann und will.

Das ist relativ einfach. Man muss nur in die Unternehmen hineinschauen, die keine Führungsleistung messen und die ihr keine Bedeutung zumessen, um zu sehen, was die für eine Kultur im Unternehmen haben. Dann muss man sich fragen, ob man das will oder nicht. Es ist ganz eindeutig, dass die Qualität der Führungsleistung massiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und auf unsere Reputation am Markt hat. Und ich kenne kein Unternehmen, das in den letzten 12 Monaten behauptet hätte, dass es in guten Bewerbern schwimmt und aus dem Vollen schöpfen kann. Sie können davon ausgehen, dass sich der Ruf eines Unternehmens in Bezug auf Führungsqualität und Unternehmenskultur extrem schnell herumspricht. Daher halte ich die Entscheidung, Bei der Beurteilung von Führungskräften nur auf die Einhaltung irgendwelcher Zahlen zu achten, für extrem fahrlässig.

Nein, bei uns nicht. Ich habe inzwischen schon viele internationale Manager gesehen und den Eindruck, dass die Bedürfnisse, mit denen ein guter Manager umgehen können muss, international sehr ähnlich sind. Das, was ich als Mitarbeiter gerne von meiner Führungskraft haben möchte ist sehr universell: Eine gute Führungskraft soll authentisch sein, gut mit mir kommunizieren, mich fair behandeln, mir klare Ziele setzen, mich unterstützen, etc. Was Beim Manager-Feedback nicht funktioniert, ist der Niveauvergleich über Ländern hinweg, d.h. das Beantwortungsniveau der Fragen ist unterschiedlich. Z.B. würde ein Managerfeedback in Thailand Zustimmungswerte zwischen 90 und 100% zeigen, während die Werte in Österreich wahrscheinlich zwischen 50 und 80% variieren, weil die Leute hier viel kritischer auf ihre Manager schauen. D.h. Länder, in denen öffentliche Kritik verpönt ist und man Angst hat, "das Gesicht zu verlieren", schauen solche Werte ganz anders aus. Daher achten wir auf die Entwicklung in den einzelnen Ländern über die Zeit hinweg und nicht auf den Vergleich zwischen Ländern.

Leadership meint alles, was die nach vorne gerichtete Weiterentwicklung der Organisation anlangt. Facetten von Leadership wären: "Glaube ich daran, dass mein Team auch in zwei Jahren erfolgreich sein kann? Wie gut ist unser externes Marktverständnis? Sehen wir, wo die Trends hingehen und richten wir die Teams auch entsprechend aus oder höre ich nur darauf, was von oben gesagt wird? Schaffe ich es, Entwicklungen, die im Umfeld passieren, zu transformieren und relevant zu machen für mein Team und es damit gut für die Zukunft aufzustellen? Oder sage ich zu meinen Leuten: Ab morgen müssen wir nach rechts – warum auch immer die da oben das beschlossen haben." Das hat für mich mit Leadership zu tun. In der Praxis ist es doch so: Man hat z.B. zwei Salesmanager, der eine zeigt diese Leadership-Kompetenzen, der andere nicht. Beide machen ihre operativen Dinge gleich gut, aber Sie wissen gleichzeitig, dass der eine das Potenzial hat für nächste Aufgaben hat und der andere nicht. Selbst wenn beide von den People Management Faktoren her vielleicht sehr ähnlich agieren, werden Sie zwischen den beiden einen signifikanten Unterschied in der Performance haben, weil der eine sein Team ganz anders führt als der andere.

Der Effekt, den wir sehen, ist sozusagen umgekehrt zu vielen anderen Unternehmen: Wenn Manager neu ins Unternehmen kommen, sind sie oft überfordert damit und meinen: Das ist viel zu kompliziert, viel zu komplex. Je länger sie dabei sind, desto mehr werden sie zu Verfechtern des Systems, weil sie sehen, welchen Nutzen sie – auch und gerade für sich selbst - daraus ziehen können. Wobei ich überzeugt bin: Nicht das System an sich ist das entscheidende, sondern die Konsequenz und die Haltung, mit der Sie es umsetzen.

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