Lassen Sie uns einmal verschiedene Dinge trennen: Zum einen gibt es formale Beurteilungssysteme wie MbO, 360° Feedback usw. Dann gibt es den Bewertungsprozess an sich mit all seinen eingebauten Bewertungsfehlern, den positiven und negativen Vorurteilen und dann gibt es drittens die Aspekte, auf die Sie anspielen, die durch die formalen Bewertungssysteme nicht abgebildet werden.

Zuerst kurz zu den eingebauten Bewertungsfehlern: Zum einen gibt es ganz typische Verzerrungen, wozu Ihnen die Wissenschaft sicher mehr sagen kann als ich. Ich kann Ihnen nur einige Beispiele nennen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Eigentlich – so die Theorie -  bewertet man bei einer Leistungsbeurteilung die ganze Periode. Aber nehmen wir mal an, es gibt ein erst kurz zurückliegendes Ereignis, bei dem ich mich über die Führungskraft geärgert habe, dann überlagert und verzerrt das alles andere. Oder nehmen wir an, es gibt eine Führungskraft, die Sie ins Unternehmen geholt und gefördert haben und diese Person baut einen kapitalen Fehler. Wenn Sie der Person grundsätzlich positiv gegenüber gestimmt sind, ist die Wahrscheinlichkeit viel höher, dass Sie sich das als "einmaligen Ausrutscher" erklären als wenn Sie die Person nicht schätzen oder an deren Fähigkeiten zweifeln. Auch eine Verzerrung. Diese Verzerrungen haben Sie immer dabei, daher sollten Sie als Top-Manager nicht blind sein für diese Effekte, sonst sind Sie ihnen ausgeliefert.

Ein weiterer Punkt, der mir wichtig erscheint, ist: Wenn es um die Beurteilung von Führungsleistung geht, müssen Sie zuerst einmal im Unternehmen definieren, was Führen, Führungsarbeit leisten und Führungsqualität hier überhaupt bedeuten. Wenn Sie bei einer allgemeinen Definition bleiben wie "Führen heißt: Leute leiten, lenken, organisieren, entwickeln und entsprechend der Zielsetzungen, die vereinbart wurden, irgendwo hinbringen", werden Sie nicht weit kommen.

Es gab die verschiedensten Instrumente, Zum einen das 360° Feedback, das recht gut war, weil es das Führungsthema von vielen Seiten beleuchtet hat. Allerdings ist die Qualität meiner Erfahrung nach sehr davon abhängig, wie stark sich gute Personalleute als Moderatoren bei den Auswertungsgesprächen einbringen. Das 360° Feedback gab es für die 1. und 2. Ebene. Ab der dritten Ebene gab es dann das normale jährliche Mitarbeitergespräch. Wobei diese Gespräche eigentlich eine Krücke sind. Denn wenn man Führung ernst nimmt, heißt das, dass sich der Vorgesetzte für seine Mitarbeiter interessiert, aktiv teilnimmt, seine Mitarbeiter kennt. Das ist aber sehr oft nicht der Fall, weil viele Führungskräfte so mit ihren inhaltlichen Aufgaben beschäftigt sind, dass sie - wenn überhaupt - mit den Mitarbeitern vor allem aufgabenorientiert kommunizieren.

Dazu kommt: Eine Leistungsbeurteilung, die Sinn macht, braucht von Seite der Führungskraft die Fähigkeit, konstruktiv Feedback zu geben, auch kritisches Feedback. Meine Erfahrung ist, dass viele Führungskräfte nicht in der Lage sind, kritisches und dabei konstruktives Feedback zu geben. Sie tun sich unheimlich schwer, zu einem Mitarbeiter oder Kollegen zu sagen: "Das Gespräch ist meiner Meinung nicht toll gelaufen, weil wir das und das nicht gemacht haben, uns da nicht abgesprochen haben und daher beim Kunden oder im Meeting ins offene Messer gelaufen sind. Lassen Sie uns überlegen, wie wir das künftig besser machen können" In der Praxis wird das oft so abgehandelt, dass man mit einem anderen Kollegen spricht und sich dort beklagt, "was der wieder für eine schwache Performance gezeigt hat".

Weil es eine kritische Auseinandersetzung ist und auch Führungskräfte als nette Leute dastehen wollen. Das führt auch dazu, dass in der Mitarbeiterentwicklung , auch in den jährlichen Gesprächen, immer positives Feedback gegeben wird. Ich habe nicht nur einmal erlebt, das Jahresgespräche geführt wurden, in denen es hieß "alles paletti", angeblich um den Mitarbeiter ja nicht zu demotivieren, und zwei Wochen später gab es plötzlich das finale Gespräch: "Wir müssen uns leider von Ihnen trennen". Und selbst im Trennungsgespräch gab es dann keine klare Aussage, warum es dazu kam: Weil die Performance nicht gepasst hat, weil dem Vorgesetzten gewisse Verhaltensweisen nicht gepasst haben, weil er selbst Druck von oben bekommen hat, wie auch immer. Meist wird ein externes Argument vorgeschoben: "Einsparungsgründe", "Umstrukturierung". Ich nenne das professionelle Feigheit bei vielen Führungskräften. Man macht auf Nett, "wir sind ein Team", versucht, nur ja keine Konflikte entstehen zu lassen, und erzeugt damit langfristig eine extreme Kultur des Misstrauens. Denn wenn man miterlebt, wie neben einem Kollegen rausgeschossen werden, obwohl sie vorher immer toll beurteilt wurden, wer traut dann noch den offiziellen Aussagen? Das ist einerseits eine gewisse Feigheit, andererseits auch Bequemlichkeit und Faulheit, sich nicht mit dem Geführten auseinandersetzen zu wollen.

Das ist richtig. Daher müssen Sie als CEO, wenn Sie das beobachten, auch zuerst selbst bei Ihren eigenen Mitarbeitern ansetzen. Sie können nur glaubwürdig einfordern, was Sie selbst praktizieren. Sonst können Sie sich den Aufwand sparen, denn dann nimmt das keiner ernst. D.h. Sie müssen selbst anfangen, es anders machen, Sie müssen sich selbst für Ihre Mitarbeiter interessieren, Sie müssen Ihren Mitarbeitern selbst ein kritisches Feedback geben und mit ihnen überlegen, wo Möglichkeiten der Weiterentwicklung sind, aber auch klar sagen, wo Sie möglicherweise auch Grenzen sehen.

Meine Mitarbeiter haben immer auch gewusst, wo meine Einschätzung ihrer Grenzen liegt. Wobei das natürlich nicht für alle Zeiten gilt, aber ich habe, wenn ich dieser Überzeugung war, auch klar gesagt: "In den nächsten 2,3 Jahren sehe ich kein Potenzial, keine Möglichkeit, dass du in deinem Bereich einen Sprung machst. Das gilt auch für das Gehalt." Es bringt zwar die Firma nicht um, wenn einer 5 Prozent mehr bekommt, aber wenn das breitflächig passiert, ist es definitiv das falsche Signal. Wenn jemand an der aus meiner Sicht richtigen Position ist und dort die Anforderungen in wesentlichen Aspekten erfüllt, aber mehr auch nicht, dann muss man auch den Mut und vor allem die Fairness besitzen, das klar und ehrlich zu sagen.
Dazu kommt.

Mit Systemen wie 360° Feedback muss man sich dann auch wirklich auseinandersetzen. Was passiert dann mit den Ergebnissen? Ich hatte vier Personen, die direkt an mich berichtet haben. Deren Unterlagen hatte ich immer bei mir. Von Zeit zu Zeit sind wir das immer wieder gemeinsam durchgegangen. Z.B. gab es eine Führungskraft, die für mehrere Länder verantwortlich war und die Geschäftsführer dieser Tochtergesellschaften geführt hat. Als es dann in einem Land Performanceprobleme gab, hat er den Leuten ständig gesagt, "ihr macht das eh gut, das wird schon" und ihnen auf die Schulter geklopft. Aber gleichzeitig wusste er, dass wir den Geschäftsführer ersetzen würden, wenn es nicht in den nächsten Monaten eine klare Aufwärtstendenz gibt. Da unklar zu sein, halte ich für eine Führungsschwäche. Vor allem ist es einfach unfair, denn es gibt der anderen Person überhaupt keine Chance, sich auf die Situation einzustellen, zu wissen, woran sie ist. Daher ist eine kritische Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern meines Erachtens nach eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Es gab eine generelle Balanced Scorecard (BSC) für die Führung des Unternehmens, wobei das spannende an der BSC nicht die quantitativen Ausformungen waren, sondern dass wir zur Entwicklung der BSC ein Unternehmensmodell entwickeln mussten. Die BSC ist ja nichts anderes als eine sehr trivialisierte Darstellung des Unternehmensmodells, wo ich in letzter Konsequenz alles auf eine Handvoll Indikatoren zurückführe, die ich dann messe. Die Diskussion darüber war sehr wertvoll, weil es notwendig ist, dass alle Führungskräfte zumindest eine sehr ähnliche Sichtweise bekommen, wie das Unternehmen funktioniert und was dazu wertvolle Beiträge leistet.

In unserer BSC gab es vier Quadranten, Finanzielle Kennziffern, Markt (Marktanteile Kundenzufriedenheit), Performance (industrielle Performance: Ausschussquoten, Vertriebsperformance etc.) Innovation, Weiterentwicklung, Personalentwicklung (Faktoren wie Fluktuation, MA-Zufriedenheit, etc.) Das Spannende war zu diskutieren, wie die Zusammenhänge sind. Am Ende bekommt man finanzielle Performance ja nur über bestimmte Annahmen in dem Modell: Das hilft für ein gemeinsames Verständnis und es hilft auch, zu sehen, wie bedeutsam die Mitarbeiterführung ist.

Im Nachhinein sehe ich das etwas anders. Damals habe ich gedacht, ich beurteile die Führungskräfte aufgrund von Gesprächen, gemeinsamen Meetings, gemeinsamen Projektarbeiten. Wobei das leichter ist, wenn man hierarchisch noch nicht ganz oben ist. Denn je weiter oben man ist, desto weniger ist man in konkreten Projekten drinnen und desto weniger erlebt man die konkreten Aktivitäten und Leistungen. Als CEO erlebt man die Leute eigentlich nur mehr in Spezialsituationen, sprich bei Präsentationen, Projektstatusberichten, etc. wo alles immer wunderschön dargestellt wird. Da bekommt man nur über kritische Fragen und genaues Beobachten der Antworten und Reaktionen und die Art, wie die Leute miteinander umgehen etwas mehr Informationen. Aber das macht nur einen kleinen Teil des Bildes aus. Es gibt noch viele andere Faktoren.

Ein weiterer Faktor ist das, was der Manager im gemeinsamen Mitarbeitergespräch mitteilt. Da kann man schon was raushören, z.B. wie er über seine eigenen Mitarbeiter redet. Was hält er von ihnen? Sind das seiner Meinung nach alles Vollidioten, oder sind ebenso undifferenziert alle super oder liefert er ein differenziertes Bild? Ergänzt wird das durch seine Selbsteinschützung. Wie beschreibt sich diese Person selbst? Dazu kommt dann die Fama, das was man hört, was die Kollege erzählen, was ich die Sekretärinnen miteinander reden höre, was bei der Strategieklausur nach Mitternacht an der Bar gesprochen wird. Das sind weitere Mosaiksteinchen, Dinge, die die eigene Einschätzung mit bestimmen.

Gerade wenn man viel international arbeitet, sind viele Faktoren auch imagegetragen, also Eindrücke. Meinen eigenen Vorgesetzten, den Aufsichtsratschef aus der Holding, habe ich vielleicht sechsmal im Jahr gesehen. Seine Einschützung von mir basierte einerseits auf den nackten Zahlen, den wenigen Board-Treffen und dann auf Hörensagen, sprich, was Stabsleute in der Holding erzählen, wie wir arbeiten, und teilweise auch durch das, was er in der Presse liest. Das kann zu überraschenden Wendungen führen. Einmal war mein Eigentümervertreter in der Presse, weil die Holding in einem Land große Probleme hatte und daneben war zufällig am gleichen Tag  und genau neben diesem Artikel ein Beitrag über uns, in dem stand, wie toll wir sind. Das war für meinen Chef sicher keine Situation, die ihn erfreut hat. Das sind Dinge, da entstehen Images, gerade in großen Konzernen.

Ein anderer Punkt, der zu unserem Image beigetragen hat, war, dass sich unsere Mitarbeiter immer wieder mit Innovationsprojekten an Wettbewerben beteiligt und wiederholt gewonnen haben, wodurch das Unternehmen immer wieder in der Auslage stand. Ein anderer wesentlicher Punkt in einer internationalen Gruppe ist der Know-How-Transfer zwischen den Ländern. Know-How-Transfer kann man von der Zentrale verordnen, aber das funktioniert nicht. Der einfachste und schönste Weg ist, wenn die Leute untereinander networken. Wenn die Leute das tun, bekommst du das als Führungskraft mit, ohne dass du da unbedingt dabei bist. Aber du hörst das. Natürlich macht es einen Unterschied, ob sich die einmal oder zwanzigmal getroffen haben, was du vielleicht gar nicht erfährst, aber du hast einen weiteren "Eindruck" gewonnen.

Die Gefahr dabei ist bekannt: Man muss aufpassen, sich nicht blenden zu lassen. Es gibt Mitarbeiter, die haben ein Performer-Image, aber wenn man genauer hinschaut, merkt man vielleicht, dass sie vor allem großartige Darsteller sind, die im Unternehmen allen den Eindruck vermitteln, dass sie 120 Stunden in der Woche 120 Prozent Leistung geben. Bei genauerer Betrachtung merkt man z.B., dass diese Person zwar immer als erste im Büro ist, wenn sie in der Firma ist, aber wenn sie auf Dienstreise ist, ist sie 80% der Zeit nicht erreichbar, wobei sie da nicht in Meetings ist. Oder sie ist Mittags immer wieder mal vier Stunden weg auf "Geschäftsbesprechung" und sitzt dann abends wieder bis 21.00 im Büro. Oder sie ist automatisch auch im Büro anzutreffen, wenn der Chef am Wochenende mal im Büro sein muss. So entstehen Bilder. Dabei geht es nicht darum, das ins Gegenteil zu verkehren und bei der Führung eines TEams "Weiche" Informationen auszublenden. Es geht eher darum, sich bewusst zu sein, dass solche Dinge die Einschätzung beeinflussen und dafür sensibel zu sein. Und vor allem sollten solche Dinge nicht den Auswahlprozess dominieren.

Es ist wichtig, dass das einmal klar passiert, schon das passiert oft nicht. Das ist die Voraussetzung. Bei Anforderungsprofilen an Führungskräfte, je nachdem wen ich suche, ändert sich nicht ständig alles. Viel weniger als bei Fachkräften in wichtigen technologischen Bereichen, in denen sich in kurzer Zeit sehr viel verändern kann. Bei Führungskräften erwartet man ja auch eine gewisse Breite, etwa Anpassungsfähigkeit an neue Situationen.

Weil oft subjektive Faktoren überwiegen und weil viele Vorgesetzte nicht Nein sagen können, einem guten Verkaufsleiter nicht sagen können "Du bist hier Top, aber dir fehlen gewisse Dinge, die du für einen guten Marketing- und Vertriebschef brauchst. Du wirst dort selbst unglücklich sein, weil du dort Dinge tun musst, die dir keinen Spaß machen und die du nicht gut kannst, weil sie nicht deine Stärken sind." Das heißt, den Mitarbeitern vielleicht einen gewissen Frust zu bescheren, weil sie sich da Hoffnungen machen oder sich das einbilden, auch weil das von ihnen erwartet wird, von der Familie, von Freunden etc.. Und die Unternehmen haben das ja teilweise schon in die Systeme eingebaut. Wenn du heute ein junger Verkaufsleiter bist und klar sagst, du bist damit zufrieden, du willst gar nicht weiterkommen, dann hast du neben deinem Namen schnell einmal ein Fragezeichen stehen, egal wie gut du deinen Job machst. Denn dann unterstellt man: Irgendwie fehlt da die Motivation, der Drive, mehr aus sich zu machen. Das ist ein kulturelles Problem, das dazu führt, dass enorm viele Leute in Führungspositionen sind, die keinen Spaß an Führungsarbeit haben und die das eigentlich nur aus Prestigegründen und finanziellen Überlegungen machen. Andererseits bekommen Leute, die gute Führungskräfte wären, oft nicht die Chance, in solche Positionen zu kommen, weil die vielleicht weniger marktschreierisch sind.

Das andere Problem ist, dass bei der Auswahl von Führungskräften nach wie vor zu stark auf inhaltliche Kompetenzen geschaut wird. Warum muss der Produktionschef ein toller Techniker sein, wenn er doch dafür verantwortlich ist, zig Werke weltweit zu koordinieren. Da ist die Qualifikation als Spitzentechniker höchstens ein Randbereich. Auf diese Weise bekommen Sie höchstens immer wieder Techniker als Produktionschefs, die sich um jedes technische Detail kümmern und dann jammern, dass sie keine Zeit für Führungsarbeit haben. Die sich nicht darum kümmern, die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz zu haben und zu wissen, wie es denen geht und wie man sie weiterentwickelt. Ab einer gewissen Ebene sieht man dann überall im Unternehmen falsch eingesetzte Zeitresourcen. Aber das Problem ist ja noch viel größer: Denn der Mitarbeiter auf der nächsten Ebene kann sich bei so einem Chef ja ebenfalls nicht entfalten, denn er, der eigentlich zuständig wäre, kommt nicht dazu, seine Arbeit zu machen, weil sich der Chef ständig operativ einmischt.

Unter anderem daran, was jemand nach drei, vier Jahren für eine Truppe aufgebaut und geformt hat und ob er sich in dieser Zeit eigentlich selber wegrationalisiert hat, weil seine Leute inzwischen alle auf einem Niveau sind, dass man ihn dort nicht mehr braucht. Wenn das jemand schafft, hat er so viele Führungsqualifikation bewiesen, dass er für alle möglichen anderen Positionen in Frage kommt. Aber solange jemand unersetzlich ist und keiner ohne ihn arbeiten kann, wird er dort bleiben. Wenn überhaupt.

Ja, wobei gewisse Dinge einfach Minimalanforderung sind. Ganz am Anfang hatten wir z.B. noch als eines der Führungsziele, die jährlichen Mitarbeitergespräche zu führen. Das wurde bald Minimalstandard, ein "must". Wer das nicht gemacht hat, war draußen. Im Grunde ist es ja pervers, Führungskräfte ausbilden zu müssen, damit sie mit ihren Leuten reden können. Zumindest sollte man keine Führungskraft ohne Minimaltools loslassen. Gewisse Dinge wie Feedback geben, sich selbst Feedback geben lassen können, sollte man einfach verlangen.

Je nachdem was für ein Selbstverständnis Führungskräfte haben, organisieren sie auch ihre Arbeit. Wenn sie sich als Vorgesetzte sehen mit hoher Verantwortung und großer Entscheidungskompetenz, sitzen sie voraussichtlich 70% der Zeit in Meetings, verwenden 20% der Zeit für inhaltliche Lektüre, Berichte lesen oder schreiben und haben dann noch 10% für face to face Kommunikation mit den Mitarbeitern. Gute Führungskräfte machen das intuitiv anders.

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