Zum einen gibt es je nach Ebene unterschiedliche Kennzahlen, die erreicht werden müssen: ein bestimmter Umsatz, der Aufbau eines Marktes, Marktanteile, etc. Doch neben diesen "sachlichen" Kriterien spielen bei jeder Bewertung immer auch subjektive Faktoren eine wichtige Rolle: Passen die Leute zu meinem Stil und zu der Art, wie ich ein Unternehmen oder einen Bereich steuern will? Als Vorgesetzter bewerte ich bei den von mir geführten Personen – in diesem Fall wiederum Führungskräften - immer auch mit: Nützt mir diese Person bei der Steuerung meines Bereichs und bei der Realisierung meiner Vorstellungen oder erlebe ich sie vielleicht als hinderlich, als Blockierer, als Gegenspieler? Ich glaube, dass diese subtilen emotionalen Bewertungen – passt die Person zu dem, was ich umsetzen will – zumindest die gleiche Rolle spielen wie die Frage, ob die Person ihre eigentliche Führungsaufgabe richtig wahrnimmt.

Das hängt davon ab, was dem jeweiligen Unternehmen wichtig ist, denn das wirkt sich natürlich massiv auf das Führungsverhalten aus. Ein großes deutsches Unternehmen, mit dem ich arbeite, hat beispielsweise bestimmte Kennzahlen, die sich durch das ganze Unternehmen durchziehen. U.a. gewisse Qualitäts- und Produktivitätskennzahlen, Dinge wie Anzahl der Reklamationen und Geschwindigkeit - fünf bis sechs zentrale Kennzahlen. Diese Kennzahlenfixierung geht einher mit einem bestimmten Führungsstil. So gibt es dort eine Rüge, sobald die Zahlen abweichen. Wer die Zahlen erfüllt, hat es geschafft, wer sie nicht erfüllt, hat ein Problem und diese Leute werden dann auch relativ rasch ausgewechselt. Damit wird die Führungsleistung eindeutig nach dem Erreichen bestimmter Ergebnisse bewertet. Es gibt in diesem Unternehmen auch die weit verbreiteten "Werte" und "Leadership-Kompetenzen", doch wenn man mit den Leuten redet, ist der Tenor: "Da wird uns etwas vorgegaukelt. Wenn es hart auf hart geht, zählt das alles nicht."

Führungsleistung heißt hier also, seinen Bereich so gestalten, dass diese Ergebnisse erreicht werden, was an sich nichts Schlechtes ist. Die Gefahr ist nur, dass dieser Ansatz den Blick versperrt für bestimmte Probleme, die dadurch kaum besprechbar sind. Das vorherrschende Muster ist, sich rechtfertigen zu müssen, wenn man etwas nicht erreicht hat. Da liegt wenig unternehmerische Verantwortung bei den Führungskräften, sondern es dominiert das Bild eines großen Apparates, der funktionieren soll. Als Führungskraft steht man vor der Frage: Passe ich mich dem an? Will ich so arbeiten? Es gibt eigentlich eine klare Entscheidung der Unternehmensleitung: Das brauchen wir jetzt. Und damit natürlich die Frage in Bezug auf die einzelnen Führungskräfte: Ist das jemand, der da mitzieht oder nicht? Ich glaube, dass das ein relevanter Punkt ist bei der Entscheidung für oder gegen eine Führungskraft.

Ja, unter anderem. Die Frage ist ja, was der Zweck, was das Ziel einer Bewertung von Führungsleistung ist. Die jährliche Bewertung passiert üblicherweise für die Bonifikation, wobei die Beurteilung bei klar definierten Zahlen eigentlich bereits implizit durch die Höhe des erreichten Ergebnisses festgelegt wird. Aber viele MbO-Systeme haben darüber hinaus ja auch so etwas wie weiche Bereiche: Da stehen dann oft Dinge drinnen wie: Man muss alle MbO-Gespräche oder Mitarbeitergespräche geführt haben. Oder man bezieht sich auf vom Unternehmen definierte Leadership-Kompetenzen, was oft sehr fraglich ist, denn mitunter finden sich da so seltsame Punkte wie "innerliche Unabhängigkeit". Was genau soll das bitte sein und woran will man das bewerten?

Absolut. Das was ich bei Beurteilungen und Bewertungen häufig beobachte, ist, dass es meist zwei oder drei Situationen gibt, die die Führungskraft im Kopf hat, weil ihr die wichtig waren, und um die herum erfolgt dann die ganze Bewertung. Da wurde vielleicht einmal ein Angebot zu spät gelegt oder mal schlecht verhandelt oder es ist etwas passiert, das für den Vorgesetzten irgendwie unangenehm war, und das hat dann bei der Beurteilung großes Gewicht.

Klar, es gibt nicht die eine gültige Definition. In dieser Phase des Unternehmens braucht man vielleicht genau das und vier Jahre später braucht man vielleicht etwas ganz anderes. Daher ist es auch so wichtig, sich immer wieder neu zu überlegen: Was brauchen wir denn derzeit in Bezug auf Führung? Was brauchen wir in drei Jahren? Wenn ein Unternehmen wie die BAWAG gerade von einem internationalen Finanzkonsortium übernommen wurde, was heißt das jetzt? Was macht es beispielsweise für einen Unterschied, dass die Bank bisher der Gewerkschaft gehört hat und nun einem Finanzkonsortium gehört? Wie ändern sich dadurch die Anforderungen an Führung? Wie haben die Führungskräfte bisher agiert und was ändert sich durch die Übernahme? Welche Führungsanforderungen ergeben sich dadurch für welche Ebenen? Einerseits sind solche Festlegungen gut und hilfreich, weil sie ein Stück Orientierung ermöglichen und kulturprägend sein können, aber das sind sie eben nur dann, wenn dann auch danach gehandelt und entschieden wird.

Dann stelle ich diese lästige Beraterfrage: Angenommen es ist gut gelaufen, was ist dann anders? Was will er mit so einem System bewirken? Meistens gibt es ja ein Bedürfnis, eine Notwendigkeit, das er durch diese Bewertung gelöst haben möchte und ich bin neugierig, was er denn damit überhaupt lösen will. Vielleicht ist die Bewertung gar nicht die richtige Lösung. Vielleicht geht es eher darum, sich gemeinsam mit den Führungskräften über Strategien oder Führungsprobleme auszutauschen. Daher meine Frage nach den Hintergründen und den Notwendigkeiten, so eine Bewertung vorzunehmen. Geht es um eine Basis für Bonifikationen oder geht es um eine Entscheidungsgrundlage für Auswahl und Beförderung oder um etwas ganz anderes?

Wenn es um die laufende Beurteilung im Rahmen von Zielerreichung geht, habe ich ein grundsätzliches Problem in den Beurteilungssystemen: Ich rede hier immer über die Vergangenheit und die Vergangenheit kann ich nicht mehr ändern, sondern nur interpretieren und bewerten. Und indem ich diese Bewertung im Rahmen einer hierarchischen Organisation behandle, wo der "Ober" mit dem "Unter" redet und bekanntlich der Ober immer recht hat, empfindet der, über den geurteilt wird, solche Gespräche fast immer als Nötigung. Umso mehr, als es in fast allen Systemen darum geht, bestimmte Zielerreichungsgrade, sprich Prozentsätze festzulegen. Wurde das Ziel X zu 70%, zu 90%, zu 100% oder zu 110% erreicht? In der Praxis heißt das: Wenn der Vorgesetzte Beispiele heranzieht, um zu untermauern, warum er findet, dass das Ziel zu 90% erreicht wurde, dann fällt dem Mitarbeiter sicher ein Beispiel ein, warum es 100% waren. Also kontert der Vorgesetzte mit einem anderen Ereignis, wo das Ergebnis nicht optimal war, das den Gesprächspartner dazu bringt, wieder ein Gegenbeispiel zu finden. Usw. Am Ende sind meistens beide frustriert, selbst wenn sie beide die besten Absichten hatten. Und auf der Basis sollen sie sich dann gemeinsam Gedanken über das nächste Jahr machen, neue Ziele festlegen und überlegen, wie das funktionieren könnte.

Vor kurzem habe ich mit einem Unternehmen gearbeitet, bei dem die Führungskräfte variable Verträge bekommen haben und das Unternehmen nun ein Instrument gebraucht hat, um diese Leistungen auch abbilden zu können, gleichzeitig sollte das Instrument aber auch in eine bestimmte Richtung kulturprägend sein. Daher war dann z.B. ein wichtiger Bestandteil, dass es pro Ziel eine ganze Seite gibt, wo man relativ genau beschreiben muss, was das Ziel ist, was das nächsthöhere Ziel ist und was die zugrundeliegende Strategie ist, wofür dieses Ziel ein konkreter Beitrag sein soll. Dadurch müssen sich die Führungskräfte mit diesen Fragen auseinandersetzen. Ebenso wie mit der Frage der Skalierung, die gemeinsam aufgestellt wurde: Wann ist ein Ziel denn nun zu 100% zu 80% zu 60% erreicht? Wie wird das gemessen, wie wird es überprüft? Und ebenso wichtig: Welche Voraussetzungen, Ressourcen, Geldmittel, Ausbildung, Unterstützung brauche ich, um das Ziel zu erreichen?

Das Wichtigste ist, dass darüber nun wirklich geredet wird, ebenso wie über die Priorisierung der Ziele. Welches Ziel hat welche Relevanz? Wie viel Anteil am 100% Kuchen hat dieses Ziel? 50% oder nur 10%? Ergänzt durch die Frage: Kann ich dieses Ziel auch voll beeinflussen oder nur zu einem Teil?
Einerseits ist es notwendig, darüber zu reden, wo man hin will. Andererseits ist die Form des Dialogs, wie das im Einzelnen passiert, entscheidend für Zufriedenheit und Engagement der Leute. Damit meinen ich das Maß, in dem die Leute die Möglichkeit haben, bei der Bestimmung der Ziele mitzuwirken. Meine Erfahrung ist – sehr verallgemeinert - dass es schon viel zur Zufriedenheit beiträgt, wenn die Leute bei 25% der Ziele mitwirken können, während 75% relativ feststehen.

Ja. Ich glaube, dass sich verschiedene Dinge stark geändert haben. Zum einen haben es Führungskräfte heute viel mehr mit "bewegten Gruppierungen" zu tun. Teams sind nicht mehr über Jahre stabil, sondern sie ändern sich ständig. Zudem haben Sie nicht mehr ein Team, sondern Sie sind in vielen Teams gleichzeitig drinnen, in verschiedenen Rollen. Aber auch die Unternehmensstrukturen selbst waren in den vergangenen Jahrzehnten viel stabiler als heute, wo keiner mehr weiß, ob es seinen Bereich nächstes Jahr noch geben wird und welchen Eigentümer man dann haben wird. Damit sind auch andere Anforderungen an die Führungskräfte verbunden, sei es im Umgang mit Veränderungen, sei es im Umgang mit Kehrtwendungen, was Wertesysteme betrifft, was eine große Herausforderung darstellt.

Wir erleben derzeit – wenn Sie so wollen - das eine Ende einer Illusion von Stabilität, weil wir über die letzten Jahrzehnte verwöhnt waren. Von den 50er-Jahren bis in die 90er-Jahre war der vorherrschende Eindruck: Die Wirtschaft wächst, es geht uns gut, unser System bietet Sicherheit, die Welt ist planbar und so wird es weitergehen. Jetzt spüren wir die Welt mehr und das zwingt uns dazu, mit diesem bisherigen gedanklichen Konstrukt aufzuhören. Vor dieser Herausforderung stehen wir alle, aber die Führungskräfte ganz besonders.

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