Schnell, flexibel und günstig zu produzieren geht nach der klassischen mengenorientierten BWL-Logik einfach nicht zusammen. Nach einer neuen zeitorientierten Logik geht das sehr wohl. Dafür erforderlich ist jedoch ein "geistiger Diskettenwechsel".

Obwohl sich auf den Märkten die Macht von Verkäufer- zu Käufermärkten verschoben hat und Kunden stark reduzierte Lieferzeiten bei hoher Flexibilität und Termintreue für ein beinahe unüberschaubares Produktspektrum erwarten, setzen Unternehmen nach wie vor auf Skaleneffekte. Unternehmen versuchen also nach wie vor, die Outputmenge bestimmter Produkte zu maximieren, obwohl Kunden durch eine steigende Produkt- und Variantenvielfalt nur mehr kleine Mengen nachfragen. Warum aber denken und arbeiten die meisten Unternehmen nach wie vor entsprechend einer Logik von Massenmärkten, die in dieser Form gar nicht mehr existieren?

Beschreibung des optimalen Zielzustandes

Das System der Fixen Lieferzeiten (LiFix) stellt eine Alternative zu den festgefahrenen Denkweisen in den Unternehmen dar. Mit LiFix kann dem Kunden schon am Point-of-Sale eine verbindliche Lieferzeit zugesagt werden, die sogar in der Preisliste festgeschrieben ist, bzw. auch Teil des Angebots ist, da die Lieferzeit für alle Aufträge gleich ist: Die Fertigung startet X Tage vor dem Wunschliefertermin. Durch die hohe Flexibilität der LiFix-Organisation können die fixen Lieferzeiten bei jedem Auftragsstand für die gesamte Produktpalette realisiert werden. Die Flexibilität geht dabei nicht zulasten der Individualität: Produkt- und Variantenvielfalt bleiben bestehen (wenngleich eine kritische Überprüfung der Notwendigkeit der angebotenen Varianten immer ratsam ist). Für das Unternehmen resultieren aus dem Einsatz des LiFix-Systems unter anderem folgende Vorteile:

• Steigende Termintreue. Mit der Erfüllung der vertraglich zugesicherten fixen Lieferzeit geht die Termintreue des Unternehmens Richtung einhundert Prozent. Durch die hohe Flexibilität der umgestellten Unternehmen wird die Termintreue durch schwankende Auslastung nicht gestört.
• Steigende Flexibilität. Fixe Lieferzeiten werden durch Flexibilität auf allen Ebenen des Unternehmens erreicht. Dadurch bleiben die Lohnstückkosten (Lohnkosten je gefertigter Produktionseinheit) auch bei schwankender Auslastung konstant. Das Unternehmen wird dadurch in die Lage versetzt, im Takt der Aufträge und des Marktes zu schwingen, nicht mehr im Takt der Maschinen.
• Sinkende Bestände. Mit LiFix wird nur mehr produziert, was vom Kunden bereits bestellt wurde - der Kunde zieht die Fertigung. Gleichzeitig wird die Produktion so spät wie möglich gestartet. Als Konsequenz daraus verschwindet das Fertigwarenlager, was zu einem sprunghaften Anstieg der Liquidität des Unternehmens führt. Gleichzeitig sinkt der Bestand an Rohmaterialien und Halbfertigprodukten (Work in Process).
• Fertigungsressourcen werden für Kundenaufträge genutzt, nicht für Bestandsaufbau. Ladenhüter, die als Obsoletbestände den Output mindern, gehören der Vergangenheit an.
• Sinkender Steuerungsaufwand. Durch LiFix wird der Planungs- und Steuerungsaufwand minimiert. Jedes Produkt durchläuft innerhalb seiner fixen Durchlaufzeit von der Bestellung über den Produktionsstart bis zur Auslieferung täglich genau festgelegte Leistungsbereiche. Aufwändige MRP-Läufe zur Termin- und Reihenfolgeplanung werden überflüssig.
• LiFix führt zu einem schlanken Unternehmen, das mit dem Nachfrageverhalten seiner Kunden völlig im Einklang steht. Der Kunde bestimmt den Unternehmenstakt und nicht das Unternehmen den Takt des Kunden.

Mengen- versus zeitorientierte Betriebswirtschaft

In der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg herrschte ein Mangel an Gütern aller Art. Unternehmen waren in der glücklichen Lage, alles, was produziert wurde, auch absetzen zu können. Sie konzentrierten sich daher auf ein Produkt, maximierten für dieses Produkt die ausgebrachte Menge und waren so auf den Massenmärkten erfolgreich. Die zentralen Paradigmen der Massenproduktion können wie folgt umrissen werden:

• Nutzung von Skaleneffekten: Je größer die Stückzahl, desto wirtschaftlicher die Herstellung durch sinkende Grenzkosten.
• Maximierung der Kapazitätsauslastung: Sinkende Stückkosten durch sinkende Fixkostenbelastung (durch Abschreibungen, Rüstkosten, etc.)

Obwohl nur noch wenige Unternehmen das Glück haben, mit einem einzigen Produkt auf dem Markt bestehen zu können und alle anderen eine unglaubliche Fülle an Produkten und Varianten anbieten (müssen), wird noch immer auf diese Prinzipien vertraut: "Je mehr, desto wirtschaftlicher und daher desto besser." Die steigende Produkt- und Variantenvielfalt erschwert die wirtschaftliche Bildung großer Lose jedoch zunehmend. Die mengenorientierte Betriebswirtschaft löst dieses Problem auf zwei Arten. Die erste Lösung heißt "Zusammenfassen von Aufträgen", der zweite Ansatz "auf Lager produzieren". Beide Lösungsansätze haben jedoch unangenehme Nebenwirkungen für die Unternehmen:

• Jede Form des Zusammenfassens erhöht die Lieferzeit und verkompliziert Produktionsplanung und Produktion. Je länger ein Planungs- und Herstellvorgang dauert, desto störanfälliger wird er. Da nach Murphy überall dort, wo Störungen auftreten können, diese auch tatsächlich passieren, führt dies bald zu einem wilden Durcheinander und damit zu explodierenden Kosten.
• Unternehmen erkennen zunehmend, dass lange Warte- und Lieferzeiten viele Kunden verärgern. Sie versuchen daher, durch ein großes Fertigwarenlager immer lieferfähig zu sein. Bei zunehmender Produkt- und Variantenvielfalt führt dies jedoch rasch dazu, dass zwar immer Produkte auf Lager sind – selten jedoch die richtigen. Durch die Kapitalbindung explodieren die Kosten und die Liquiditätssituation des Unternehmens verschlechtert sich.

Das steigende Produktangebot stellt mengenorientierte Unternehmen vor immer neue Probleme. Statt wie bisher ein Produkt herzustellen, müssen im aktuellen Marktumfeld immer wieder neue Farb-, Form- oder Funktionsvarianten angeboten werden. Die Komplexität in Planung und Produktion steigt und das Credo "produziert = verkauft" wird zu einem Auftrag an den Vertrieb: "Verkaufen Sie, was wir produziert haben!"

Die Produktionsplanung orientiert sich an Verkaufsprognosen, die in aller Regel den tatsächlichen Bedarf nicht wiedergeben: Ist die Prognose zu optimistisch, wird Bestand aufgebaut und Liquidität gebunden. Ist die Prognose zu pessimistisch und die tatsächliche Nachfrage stärker, kommt es zu Lieferengpässen und verärgerten Kunden. In der Praxis geschieht aufgrund der steigenden Varianten- und Modellvielfalt beides gleichzeitig: Während sich eine bestimmte Variante zum echten Renner entwickelt und nicht rechtzeitig nachgeliefert werden kann, bleibt das Unternehmen auf anderen Varianten regelrecht sitzen (Findige Unternehmen haben für dieses Problem die "Lösung" gefunden: den Lagerabverkauf). In jedem Fall benötigen mengenorientierte Unternehmen viel Platz, ein freies Grundstück, eine Halle, Regale, Paletten, Gabelstapler und Warehouse-Management-Systeme. Dazu kommen Löhne für Lagermitarbeiter für das Ein-, Aus- und Umräumen und die Kontrolle des Laberbestands und Kosten für Beschädigungen, Schwund oder Nachbearbeitung. Es wird also schnell klar, dass Fertigwarenbestände das Resultat der mengenorientierten Betriebswirtschaft mit unsicheren Prozessen und organisatorischen Schwächen sind. Die Idee, Kostenvorteile durch größere Mengen zu erzielen, steht in eklatantem Gegensatz zur Idee, schnell, flexibel und kundenspezifisch agieren zu können. Beides gleichzeitig zu erreichen schließt sich gegenseitig aus. Große Stückzahlen führen beinahe automatisch zum Zusammenfassen von Aufträgen, einer aufwändigen Produktionsplanung und großen Halbfertigmaterialbeständen, die dann von Fertigungsschritt zu Fertigungsschritt wandern und schließlich in der Montage wieder aufeinander warten müssen. Das ist nicht schnell, sondern sehr langsam.

Während die mengenorientierte Betriebswirtschaft vor allem eine Maximierung des Mengendurchsatzes anstrebt, liegen die Ziele der zeitorientierten Betriebswirtschaft in der schnellen, flexiblen und kundenspezifischen Produktion. Das neue System führt zu einem "unvermeidbaren" Effekt: Der Durchsatz des Unternehmen steigt automatisch.

In der zeitorientierten Betriebswirtschaft schwingt das Unternehmen im Takt des Kunden. Sinkt der Auftragsstand, sinkt die Produktionsmenge; steigt der Auftragsstand, steigt auch die Produktionsmenge. Maschinen- und Personalkapazitäten werden flexibel an die jeweilige Situation angepasst ohne die Produktivität zu verschlechtern. Unabhängig von der Belastungssituation wird dem Kunden immer eine fixe Lieferzeit garantiert. Im Zeitalter individueller Kundenwünsche und explodierender Varianten- und Modellvielfalten ist es wesentlich kundenorientierter und – über das Gesamtunternehmen betrachtet – deutlich kostengünstiger, kleine Mengen schnell zu produzieren als große Mengen langsam. Das LiFix-System ist daher in Serien- und Werkstattfertigungen gleichermaßen einsetzbar.

Die Einführung fixer Durchlaufzeiten basiert auf folgenden Prinzipien:

• Der Kunde zieht die Fertigung: Produziert wird nur das, was bereits bestellt ist.
• Die Reihenfolgebildung orientiert sich am Auslieferungstermin: Die Produktionsreihenfolge wird nicht aufgrund des Bestelleingangs, sondern aufgrund des gewünschten Lieferungstermins festgelegt. So werden beispielsweise bei einer angenommenen fixen Lieferzeit von neun Tagen alle für den Tag X zur Auslieferung vorgesehenen Aufträge genau neun Tage vor dem Auslieferungstag an die Produktion übergeben. Als Konsequenz dieses Prinzips verursachen alle Änderungswünsche des Kunden bis zu diesem Übergabe-Zeitpunkt anders als in mengenorientierten Systemen keine Kosten, da das Vertragserfassungsereignis noch keine Kapazitäten bindet oder zu Reihenfolgeänderungen führt.
• Die Produktionsmengen werden in Tagesportionen gesplittet: Jeden Tag startet die Produktion neu und umfasst alle Aufträge, die neun Tage später auszuliefern sind. Sonst nichts. Die Reihenfolgeplanung wird mit einem Schlag wieder so einfach, dass sie auf einem Blatt Papier durchführbar ist. Um ein erstes Gefühl für die Größe der durchschnittlichen Tagesportion zu bekommen, genügt es, den Gesamtumsatz des vergangenen Jahres durch die Anzahl der Arbeitstage zu dividieren.
• Fließen lassen statt zusammenfassen: Durch die kurze Durchlaufzeit und das Prinzip der Tagesportion gibt es nur mehr eine Geschwindigkeit in der Produktion. "Eilaufträge" und "Chefaufträge" gehören endgültig der Vergangenheit an, da sie nicht mehr notwendig sind. Der für viele überraschende Effekt dieser hohen Geschwindigkeit: In der Produktion kehrt plötzlich Ordnung und Ruhe ein. Viele der bisher als "systemimmanent" betrachteten Probleme (beispielsweise Abstimmungsprobleme zwischen Vertrieb und Produktion) hören schlagartig auf.

Der "O.K.-Punkt"

Damit die fixe Lieferzeit garantiert eingehalten werden kann, darf es in der Produktion zu keinen Verzögerungen, Störungen oder Stillständen kommen. Diese Forderung ist in der mengenorientierten Denkweise eine echte Hürde, haben doch viele Verkäufer die Gewohnheit entwickelt, Aufträge immer möglichst schnell in die Produktion zu drücken, um "Zeit einzusparen", selbst wenn wichtige Details (wie Abmessungen, Farbe, etc.) noch mit dem Kunden geklärt werden müssen. Als Konsequenz werden viele Aufträge bis zu jenem Punkt, an dem die fehlenden Informationen schlagend werden, angearbeitet und bleiben dann bis zur Klärung der offenen Punkte liegen. Dies erfordert dann meistens eine Feuerwehraktion des Verkäufers und führt zu Konflikten zwischen Produktion und Vertrieb nach dem Muster "Der Vertrieb liefert uns unvollständige Aufträge" versus "Die Produktion ist zu langsam".

Ein Unternehmen kann nur dann schnell, flexibel und kundenspezifisch agieren, wenn an allen Stellen der Supply Chain die notwendigen Informationen zeitgerecht bereitgestellt werden. Die Lösung heißt daher "rückfragefreie Aufträge". Es dürfen nur Aufträge in die Produktion übergeben werden, bei denen alle Informationen vollständig vorhanden sind. Der O.K.-Punkt stellt dies als Informationsübergabepunkt zwischen Vertrieb und Beschaffung/Produktion/Montage sicher. Der O.K.-Punkt ist jener Punkt, an dem Kundenaufträge an die kundenbezogene Fertigung übergeben werden. Es dürfen ausschließlich jene Aufträge übergeben werden, die vom Vertrieb zuvor 100%ig abgeklärt wurden. Alle anderen Aufträge werden von der Produktion nicht angenommen. Daher sind die Aufträge vor dem O.K.-Punkt nur dem Vertrieb bekannt. Ab dem O.K.-Punkt kennt sie das gesamte Unternehmen.

Der O.K.-Punkt bestimmt den Fertigungsstart, der vom Lieferzeitpunkt nach Kundenangabe rückterminiert wird. Bestellt der Kunde ein Produkt mit einer Wunschlieferzeit, die über der fixen Lieferzeit des Unternehmens liegt, so wartet der Auftrag so lange vor dem O.K.-Punkt, bis die fixe Durchlaufzeit mit dem Wunschliefertermin des Kunden übereinstimmt. Zu früh oder zu spät über den O.K.-Punkt gehende Aufträge sind absolut verboten, da damit die Abarbeitung der Tagesportionen nicht mehr gewährleistet ist und das gesamte System instabil wird. Die Fertigung beginnt immer zum spätestmöglichen Zeitpunkt. Die einzig zulässige Ausnahme von dieser Regel stellen produzierte Schlechtteile dar: Müssen im Zuge der Produktion mangelhafte Teile ausgeschieden werden, nimmt die Nachproduktion automatisch einen bevorzugten Rang ein, um die Abarbeitung der Tagesportion und damit die termingerechte Fertigstellung des Endproduktes nicht zu gefährden.

Stabilität und Flexibilität

Wenn die Lieferzeit fix ist und ausschließlich Tagesportionen abgearbeitet werden, die genau jene Aufträge umfassen, die am letzten Tag der fixen Durchlaufzeit ausgeliefert werden, dann ist klar, dass die Auftragshöhe von Tag zu Tag schwanken kann. Um dem Kunden eine fixe Lieferzeit garantieren zu können, muss der Produktionsprozess stets gleich lange dauern, sonst läuft das System sofort aus dem Ruder. Verschiebungen und Verzögerungen sind für dieses System eine absolute Katastrophe. Es ist daher notwendig, Mitarbeiter und Maschinen innerhalb des zwischen Vertrieb und Produktion vereinbarten Kapazitätskorridors flexibel einsetzen zu können. Werden am O.K.-Punkt mehr Aufträge übergeben, müssen Mitarbeiter und Maschinen länger arbeiten, sinkt die Anzahl der Aufträge, muss auch die Mitarbeiter- und Maschinenkapazität sinken. Wie kann diese Flexibilität in der Praxis erreicht werden?

Beobachtet man beispielsweise die Landwirtschaft, so liegt die Antwort nahe: "Gearbeitet wird dann, wenn Arbeit da ist!" Wenn im Sommer die Wiesen gemäht werden und das Heu eingefahren wird, beginnt die gesamte Familie frühmorgens mit der Arbeit und arbeitet gemeinsam bis zum Einbruch der Dunkelheit. Niemand käme auf die Idee, die Arbeit um 16 Uhr zu beenden, weil acht Stunden Arbeitszeit vorüber sind. Fällt im Sommer mehr Arbeit an, so sinkt die Arbeitsbelastung im Winter – im Sommer hat der Getreidebauer viel zu tun, im Winter hingegen weniger. In der Wirtschaft ist das im Prinzip nicht anders: Manchmal haben Unternehmen viel zu tun, manchmal wenig, so geben es die Kunden vor. Die Lösung heißt daher: Schwankende Kapazitäten benötigen flexible Arbeitszeiten. In der Praxis bedeutet dies, dass die Arbeitszeit täglich schwankend an die übergebene Menge am O.K.-Punkt angepasst wird und je nach Arbeitsvolumen ±20 Prozent von der Normalarbeitszeit abweichen kann.

Ein weiterer Aspekt, der eine wichtige Rolle spielt, ergibt sich aus dem Prinzip der Tagesportion: Da die Produktion quasi jeden Tag neu gestartet wird, müssen auch alle Arbeitstage die gleiche Flexibilität ermöglichen. Arbeitsschluss am Freitagmittag ist damit nicht mehr möglich. Ein nach dem LiFix-System organisiertes Unternehmen verkauft im Grunde genommen keine Produkte, sondern stabile Prozesse. Jeder Auftrag wird mit einer fixen Lieferzeit von X Tagen ausgeliefert. Während sich Produkte in ihrer Funktionalität und Qualität immer mehr annähern, ist die Differenzierung über die Zeitachse ein neues Wettbewerbsargument. Um das Wettbewerbsargument auch jederzeit halten zu können, müssen die Prozesse im Unternehmen und in weiterer Folge in der Supply Chain stabil und gleichzeitig flexibel sein.

Der Teamgedanke ist ein zentrales Element zur Realisierung von stabilen und flexiblen Prozessen. In der tayloristisch-arbeitsteiligen Welt war alles in Ordnung, so lange keine Störung auftrat. Eine Unterbrechung der verketteten Abläufe führte dazu, dass die nachfolgenden Arbeitsschritte solange unterbrochen werden mussten, bis das Problem wieder behoben war, bis das Glied in der Kette wieder einsatzbereit war. Erkrankt ein hoch spezialisierter Mitarbeiter ohne verfügbaren Ersatz, muss im schlechtesten Fall die Erledigung der Arbeit bis zu dessen Rückkehr warten. Fällt eine wichtige Maschine aus, steht die Produktion still, bis die Reparatur abgeschlossen ist.

Betrachtet man diese Organisationsweise unter dem Aspekt stabiler (=immer gleich schneller) Prozesse, dann ist klar, dass der Leistungsprozess angesichts dieser Fließbandlogik gleich doppelt gefährdet ist: Sowohl auf Ebene der Mitarbeiter als auch auf Ebene der Maschinen. Je spezialisierter die Mitarbeiter und ihre Tätigkeiten, desto schwerer sind sie im Falle eines Ausfalls zu ersetzen. Je höher der Automatisierungsgrad in der Produktion ist (eine logische Folge des Mengendenkens) und je stärker die einzelnen Maschinen verkettet sind, desto gefährlicher werden Maschinenausfälle, denn in diesen Fällen stehen schnell ganze Teile der Produktion still. In der Praxis führen zwei Wege zu stabilen und flexiblen Prozessen:

• Stabilität durch höhere Flexibilität und Mehrfachverwendbarkeit der Maschinen
• Stabilität durch höhere Flexibilität mittels Teamarbeit und eindeutigen Nahtstellenvereinbarungen

Maschinen

Auch mengenorientierte Betriebswirte sind von den bereits vorgestellten Ideen oft begeistert, bis sie als Mengendenker wieder an die mengenorientierten Paradigmen denken und folgenden Einwand gegen das Funktionieren flexibler Kapazitäten erheben: "Ja, aber… die Rüstzeiten!“ Die Mengendenker rechnen vor: „Nehmen wir an, Sie haben an einer Maschine eine Rüstzeit von 180 Minuten: Bei einer Produktion von 1.000 Stück beträgt die anteilige Rüstzeit je Stück 0,18 Minuten. Bei einer Produktionsmenge von nur 100 Stück, verzehnfacht sich die anteilige Rüstzeit auf 1,8 Minuten je gefertigtem Stück." Die mengenorientierten Betriebswirte haben Recht: Bei geringerer Stückzahl ist die anteilige Rüstzeit je Stück entsprechend höher. Es können daher drei alternative Überlegungen angestellt werden:

1. Wenn die Rüstzeit zu hoch ist, ist die falsche Maschine im Einsatz. Unternehmen sollten sich in diesem Fall auf die Suche nach einer schon etwas älteren und damit günstigeren Maschine machen, die immer noch hohe Qualität produziert, aber schneller umzurüsten ist. In der Regel sind solche Maschinen rasch verfügbar.
2. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Rüstzeiten der existierenden Maschinen beträchtlich reduziert werden können, wenn man die Kreativität der Mitarbeiter an den Maschinen zum Leben erwecken kann. Dieser oft unterschätzte Ideenreichtum ist umso größer, je vorteilhafter sich kurze Rüstzeiten für die Mitarbeiter an den Maschinen auswirken. Daraus ergeben sich völlig neue Entlohnungskonzepte.
3. Selbst im unwahrscheinlichsten Fall, dass weder Alternativmaschinen verfügbar sind, noch die Kreativität der Mitarbeiter zu Rüstzeitreduktionen führt, zeigt sich, dass sich die Produktion mit den bestehenden Maschinen als günstiger erweist, wenn man für eine kurze Zeit die Mengenorientierung bei Seite lässt und stattdessen den Gesamteffekt betrachtet. Erstens wird in der Produktionsplanung eingespart, da es wesentlich aufwändiger ist, eine 2-Monatsportion zu planen und über Stücklisten aufzulösen als eine Tagesportion. In diesem Fall ist es nicht mehr notwendig, mit komplexen Algorithmen und langen Laufzeiten in den ERP-Systemen die Terminierung durchzuführen. Die Rolle der Systeme beschränkt sich künftig auf die Stücklistenauflösung und -verwaltung bzw. die Bedarfsrechnung. Zweitens können in der Produktion zahlreiche Arbeitsschritte eingespart werden, weil es wesentlich weniger Platzbedarf und Handlingaufwand bedeutet, eine Tagesportion durch die Produktion zu schleusen als die bisherigen riesigen Materialpulks einer 2-Monatsportion. Zusätzlich wird durch die Auflösung des Fertigwarenlagers gebundenes Kapital freigesetzt – die Liquidität des Unternehmens steigt.

Ein weiteres Argument, das in Diskussionen in diesem Zusammenhang oft auftaucht: "Was passiert, wenn ein Auftrag wesentlich mehr als eine Tagesportion umfasst?" Die vermeintlich schwierige Antwort ist in Wahrheit ganz einfach. Analysiert man die Aufträge des vergangenen Jahres, so stellt sich meistens rasch heraus, dass dieser Fall eher die Ausnahme denn die Regel darstellt. Da es wenig Sinn macht, ein Unternehmen auf einzelne Ausreißer hin auszurichten, hat sich die folgende Vorgangsweise in der Praxis bewährt: Angenommen, ein Auftrag ist tatsächlich sehr viel größer als die Tagesportion - etwa ein Großauftrag, der vier Tagesportionen umfasst - so wird folgende Regel angewandt: Kein Einzelauftrag darf an einer Tagesportion einen Anteil haben, der größer als 30 Prozent ist (je nach Unternehmen und Branche variiert dieser Wert). Ohne diese Regel würde jeder Großauftrag das gesamte System blockieren. Die Liefertreue würde in den Keller sinken! Daher diese einfache Regel, die in der Praxis auch ohne weiteres umzusetzen ist, da in den seltensten Fällen bei einem Großauftrag tatsächlich die gesamte Bestellung an einem einzigen Tag geliefert werden muss. Bekommt beispielsweise ein Fensterhersteller im Zuge eines neu zu errichtenden Hochhauses den Auftrag, 2.000 Fenster zu produzieren, wäre die Bauleitung mit Sicherheit nicht sehr erfreut, würden alle Fenster auf einmal geliefert werden. Tatsächlich werden täglich nur so viele Fenster an die Baustelle geliefert wie auch eingebaut werden können Die pragmatische Lösung: Der Fensterhersteller vereinbart mit dem Kunden einen für ihn passenden Lieferrhythmus.

Ein weiteres Stellglied zur Realisierung stabiler Prozesse ist der Einsatz geeigneter Maschinen. Eine große Multifunktionsmaschine (beispielsweise ein integriertes Bearbeitungszentrum), die mehrere Arbeitsgänge in einem Schritt erledigen kann, stellt für fixe Durchlaufzeiten ein ungleich größeres Risiko dar als mehrere unverkettete Maschinen: Erledigt ein Bearbeitungszentrum vier Arbeitsgänge, so fallen bei einer Störung vier Arbeitsgänge aus. Fällt hingegen eine unverkettete Maschine aus, kann immerhin noch auf den anderen drei Maschinen produziert werden, während die Maschinenstörung behoben wird. Während der Reparatur kann der Notfallplan aktiviert werden und beispielsweise auf einer Ersatzmaschine produziert oder auf eine gleichartige Maschine eines nahe gelegenen Unternehmens ausgewichen werden. In zeitorientierten Unternehmen orientiert sich der Engpass-Begriff am Zeitbedarf der Arbeitsgänge an der jeweiligen Maschine. Jene Maschinen, an denen der Zeitbedarf am höchsten ist, sind Engpassmaschinen. Diese Maschinen stellen bei Investitionsprogrammen die erste Priorität dar, um Rüstzeiten harmonisieren zu können und den Fluss durch die Fertigung zu vergleichmäßigen.

Mitarbeiter

Mehrere Arbeitsschritte sind ein Prozess: Durch das Zusammenfassen mehrerer, bislang hintereinander geschalteter Funktionen und Tätigkeiten entsteht ein Leistungsprozess, der in die Verantwortung einer Gruppe von Mitarbeitern übergeben werden kann. Diese Teams sind in der Folge für die Abarbeitung der Aufgaben verantwortlich. Leider bleiben die in jüngerer Zeit eingeführten Teamkonzepte oft hinter den Erwartungen zurück. Wie können Teams also erfolgreich implementiert werden? Der Knackpunkt liegt aus meiner Sicht primär in der Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter: Wenn Mitarbeiter erleben, dass die erzielten Vorteile nicht nur dem Unternehmen, sondern auch ihnen selbst zugute kommen, steigt der Anreiz, Ideen einzubringen und umzusetzen, deutlich. Teams sind Erwerbsgemeinschaften. Sie werden durch die Erkenntnis motiviert, dass gemeinsame Anstrengung das Einkommen steigert. Unternehmen müssen daher bei der Einführung von Teamarbeit-Konzepten meist auch über neue Entlohnungssysteme nachdenken.

Flexible Teams brauchen flexible Mitarbeiter, die im Bedarfsfall möglichst schnell möglichst viele der in einem Team zusammengefassten Tätigkeiten und Aufgaben ausführen und damit für Kollegen einspringen können. Damit das in der Praxis funktioniert, müssen sich die Teammitglieder weiter qualifizieren. Die Realisierung des LiFix-Systems benötigt Multispezialisten. Die erste Möglichkeit, mehr Geld zu verdienen, liegt in diesem System nicht in der Leistung, sondern bereits im Leistungsvermögen begründet. Je mehr Maschinen ein Mitarbeiter beherrscht und je vielfältiger er einsetzbar ist, desto höher fällt der Lohn aus. Mitarbeiter sind deshalb höchst motiviert sich weiterzubilden, um die so genannte Quali-Lohn Komponente zu steigern. Während der Quali-Lohn eine für jeden Mitarbeiter individuelle Lohnkomponente ist, kann durch die Teamleistung der Lohn des gesamten Teams beeinflusst werden. Beim Leistungslohn können Teams durch die Effizienz ihrer Arbeit unmittelbaren Einfluss auf die Höhe des Einkommens ausüben. Um zu verhindern, dass die variable Entlohnung dazu führt, dass eine Steigerung der Effizienz zulasten von Qualität oder Liefertreue erreicht wird, muss das Controlling folgende Komponenten beinhalten:

• Fehlerrate (Anteil der nicht korrekt gefertigten oder bearbeiteten Komponenten)
• Produktivität (Verhältnis der Planzeit zur Anwesenheitszeit der Mitarbeiter)
• Liefertreue (Anteil der laut Nahtstellenvereinbarung an das nächste Team korrekt durchgeführten Lieferungen)

"Verantwortungsstrecke = Beeinflussungsstrecke"

Mehrfachqualifikationen in den Teams sind also ein wichtiges Element für stabile Prozesse. Um die Teams mit der Flexibilität auszurüsten die sie brauchen, um ihre Arbeitsaufgaben schnell, flexibel und kundenorientiert erledigen zu können, ist ein zweites Element von hoher Bedeutung: Verantwortungsstrecke und Beeinflussungsstrecke müssen gleich sein. Nur wenn das Unternehmen jedes Team wie eine Firma in der Firma betrachtet und sie mit den nötigen Vollmachten ausstattet, werden die Teams die Verantwortung auch tatsächlich übernehmen. Unternehmen müssen daher bereit sein, den Gedanken des fraktalen Unternehmens konsequent und vollständig umzusetzen. Ob es nun darum geht, selbst die benötigten Vormaterialien und Werkzeuge einzukaufen, selbst Maschinen zu warten, oder selbst Personalentscheidungen zu treffen: Teams fühlen sich nur dann selbständig und agieren auch nur dann eigenverantwortlich, wenn sie ihr Umfeld durch eigene Entscheidungen gestalten können. Diese Autonomie reicht so weit, dass Teams im Extremfall sogar selbständig Outsourcing-Entscheidungen treffen können. Wenn ein Teil der Leistung am Markt günstiger bezogen werden kann, so kann das Team externe Dienstleister beauftragen. Entscheidend ist, dass das nachfolgende Team die Produkte entsprechend der gemeinsamen Leistungsvereinbarung zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge am richtigen Ort hat. Resultierende Vorteile werden partnerschaftlich zwischen Team und Unternehmen aufgeteilt.

Unternehmen werden eingestellt, nicht gesteuert

Teamarbeit und flexible Maschinen sind zwei wichtige Elemente, um die Durchlaufzeiten stabil zu halten. Das – diesen beiden Elementen übergeordnete – Element bezieht sich auf die Zusammenarbeit der Teams. Entscheidend ist aus Sicht des Unternehmens nicht, was in den Teams passiert (diese Koordination und Planung übernehmen die Teams selbst), sondern was zwischen den Teams passiert, d.h. die Interaktion der Teams. Nicht die Arbeitsqualität eines bestimmten Teams bzw. eines bestimmten Organisationsbereiches ist in einem Unternehmen entscheidend, sondern, wie gut die Arbeit der beteiligten Teams aufeinander abgestimmt ist.
Die Analyse der Gesamtliefertreue eines Produkts, das von drei Teams mit einer jeweiligen Liefertreue von 95 Prozent gefertigt wird, unterstreicht die Bedeutung der Abstimmung zwischen den Teams.

Da sich die Liefertreue verketteter Einheiten multiplikativ verhält, wird durch den Gesamtprozess eine Liefertreue von nur rund 85 Prozent erreicht – nicht wie oft angenommen 95 Prozent. Steigt die Anzahl der am Leistungsprozess beteiligten Teams, wird schnell klar, dass die Liefertreue des Unternehmens ohne genaue Beschreibung der zu liefernden Leistung jedes Teams rasch in den Keller sinkt. Die Stabilität der Prozesse bedingt also genaue Vereinbarungen über die zu erbringende Leistung zwischen den Arbeitsgruppen. Diese Vereinbarung mit vertraglichem Charakter wird als "Nahtstellenvereinbarung" bezeichnet. Schnittstellen trennen Abteilungen, Nahtstellen verbinden sie. Der Faden, mit dem die Teams verbunden werden, ist die Vereinbarung.

Die Nahtstellenvereinbarung ist ihrem Wesen nach ein einfacher schriftlicher Vertrag zwischen zwei Teams. Die Teammitglieder halten auf einem Blatt Papier schriftlich fest, welche Leistung das jeweilige Team (der Lieferant) in welcher Qualität bis zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort an das nächste Team im Wertschöpfungsprozess (den Kunden) abzuliefern hat. Vereinbart wird also ein bestimmter Output, ein bestimmtes Ergebnis, eine bestimmte Leistung, zu der sich das jeweilige Team gegenüber seinem internen Kunden verpflichtet. Die Vereinbarung kann zum Beispiel lauten: "Wir liefern täglich zwischen 500 und 800 Bretter (je nach Höhe der Tagesportion), in den gewünschten Maßen zugeschnitten, nach Stärke der Bretter sortiert und auf einem Transportwagen angeordnet, am vereinbarten Platz in Halle A zur Übergabe bereitgestellt". Die Organisation der Leistungserstellung bleibt jedem Team überlassen. Wie bereits erwähnt, ist für das Team im Extremfall auch Outsourcing der Leistungen eine Variante, solange die Leistung wie vereinbart an das nachfolgende Team erbracht wird. Entscheidend ist die Einhaltung der Nahtstellenvereinbarung.

Die Nahtstellenvereinbarung als Organisationsprinzip weist zwei wesentliche Unterschiede zu den sonst üblichen Organisationsformen auf:

• Traditionell organisierte Unternehmen koordinieren und steuern ihre Organisationseinheiten über Hierarchien. Im Gegensatz dazu legen in der Nahtstellenorganisation die Teams selbst eindeutig fest, was sie von ihren jeweiligen "Vorlieferanten" in welcher Qualität, Menge und zu welchem Zeitpunkt brauchen, damit sie ihrerseits die Vereinbarung mit dem nächsten Team – dem "Kunden" – erfüllen können. Durch die Selbstorganisation der Teams entfällt die Notwendigkeit der Steuerung von oben – die Hierarchie wird für die Teams überflüssig. Für viele Aufgaben sind Führungskräfte daher nicht mehr notwendig. Das Tagesgeschäft hat führungskräftefrei zu sein. Das heißt nicht, dass die Meister und Schichtleiter arbeitslos werden, sie können stattdessen künftig viel nutzbringender in Projekten eingesetzt werden. Generell müssen Führungskräfte in der Nahtstellenorganisation ihre Aufgaben und ihr Selbstverständnis radikal ändern.
• Wenn die Nahtstellenvereinbarungen verhandelt und verabschiedet sind, dann kann im Tagesgeschäft auf alle steuernden Eingriffe von oben verzichtet werden, denn von nun an gibt es nur noch zwei Möglichkeiten: Entweder existiert zur betreffenden Frage schon eine Vereinbarung, die sich aber aus irgendeinem Grund als nicht praktikabel oder als verbesserungswürdig erweist. Dann müssen die betroffenen Teams die Vereinbarung neu verhandeln. Oder das Thema wurde bisher noch nicht geklärt. In diesem Fall muss es abgestimmt und in die Nahtstellenvereinbarung aufgenommen werden. Wenn dieser Prozess nach entsprechender Anlaufzeit eingespielt ist, ist das Tagesgeschäft richtig eingestellt: Die Aufträge des Tages werden am O.K.-Punkt in die Produktion übergeben und fließen von Team zu Team durch die Produktion bis zum Kunden. Mit der Nahtstellenorganisation erübrigt sich (für Führungskräfte zu Beginn nur schwer vorstellbar und noch viel schwerer zu akzeptieren) die Notwendigkeit zu "steuern". Dies bezieht sich jedoch ausdrücklich nur auf das Tagesgeschäft. Auf Projekt- und Strategieebene ist die Steuerungsfunktion ausdrücklich erwünscht, ja dringend notwendig.

Im zeitorientierten Unternehmen sind die Nahtstellenvereinbarungen oberstes Gesetz. Allerdings nur deshalb, weil sie direkt zwischen den Teams ausgehandelt und vereinbart wurden. Nur dadurch entwickeln sie die nötige Verbindlichkeit.

Zur übersichtlichen Darstellung der Leistungen eines Teams und aller beteiligten Nahtstellenpartner werden die Leistungen im Leistungsprofil zusammengefasst. Dadurch ist innerhalb und außerhalb des Teams rasch ersichtlich, welche Aufgaben von einem Team erledigt und verantwortet werden. Nahtstellenvereinbarung und Leistungsprofil erzeugen Stabilität zwischen den Teams. Die Vereinbarungen führen zu sicheren Prozessen und erzeugen trotz hoher Geschwindigkeiten Ruhe. Das Unternehmen befindet sich am besten Weg, schnell, flexibel und kundenorientiert zu arbeiten.

Autor: Ing. Ernst Weichselbaum

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