Welche Beiträge Tiefenpsychologie zur Führungspraxis leisten kann

Führung in einer "individuellen, personenbezogenen Perspektive" heißt, aus der Berufsrolle heraus und im Kontext der jeweiligen Organisation Interventionen zu setzen gegenüber einzelnen Personen (den Geführten), um deren Verhalten zielorientiert (im Sinne der Organisationsziele) zu beeinflussen. Analog bedeutet in einer system- oder organisationsbezogenen Perspektive Führung, ebenfalls aus einer Berufsrolle heraus Interventionen zu setzen in Bezug auf das jeweils geführte System – die Gesamtorganisation, Geschäftsbereiche, Abteilungen oder Teams –, um dessen globales Verhalten zielorientiert zu beeinflussen.

Führung ist dabei als eigenständiger Beruf zu sehen, und nicht als ein wie auch immer geartetes Aktivitätenbündel, das neben der eigenen Sachaufgabe auch geleistet werden muss. Offensichtlich handelt es sich beim Beruf 'Führung' um einen sozialen Beruf, da der Gegenstand des Berufshandelns entweder ein soziales System ist oder ein Individuum. Führung versucht also die Steuerung von "nichttrivialen Maschinen" im Sinne Heinz von Försters (1). Nicht-triviale Maschinen können für Überraschungen sorgen - es gibt damit kein/kaum einfaches "Richtig" oder "Falsch" im Führungshandeln. Mit der skizzierten Betrachtung von Führung wird klar, dass im Prozess des Führens die eigene Person der Führungskraft das Schlüsselinstrument der Berufsausübung ist.

Tiefenpsychologie umfasst eine Klasse von Theorien, die menschliches Verhalten, Erleben und Denken vor allem biografisch begründen und dabei den Fokus auf unbewusste Prozesse und Dynamiken richten: Erleben in frühen Lebensstadien, das nicht mehr im Bewusstsein repräsentiert ist, prägt in erheblichem Umfang spätere Gefühle, Gedanken und Verhaltensweisen. Ausgehend von Freuds "klassischer" Psychoanalyse haben sich im Laufe der Zeit unterschiedliche Schulen herausdifferenziert (2), die heute auch Konzepte wie zum Beispiel Bindungstheorien (3) umfassen. Auch wenn die Anfänge der Psychoanalyse im Bereich der Neurosentherapie lagen, so hat sie sich relativ früh zu einer allgemeinen Persönlichkeitstheorie ebenso weiterentwickelt wie zu einer Kultur- und Gesellschaftstheorie (4). Deshalb ist es wenig verwunderlich, dass gerade mit dem Aufkommen der Organisationskulturdiskussion in den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts verstärkt auch psychodynamische Kulturkonzepte von den Managementwissenschaften rezipiert wurden (5). Daneben wurden im Rahmen der tiefenpsychologischen therapeutischen Praxis sowie Ausbildung Behandlungstechniken (6) und Lernkonzepte (7) entwickelt, die mit leichten Modifikationen auf die Führungs- und Managementpraxis übertragen werden können.

Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden knapp dargestellt, welche Beiträge Tiefenpsychologie zur Führungspraxis beispielsweise leisten kann.

Führung in der individuellen, personenbezogenen Perspektive

Verfügt eine Führungskraft über tiefenpsychologische Kompetenz (8), ist sie besser in der Lage, Verhaltensweisen, Empfindungen und Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu verstehen, was ihr dann angemessenere Interventionen ermöglicht. Beispielsweise können permanente kritische Gegenargumentationen eines Mitarbeiters auch Ausdruck eines unbewussten Bedürfnisses nach Beziehung sein (9) (gerade kritische Auseinandersetzungen führen oft zu einer intensiven kommunikativen Beziehung). Kann dies durch die Führungskraft erkannt werden, sind ihr treffendere und nachhaltigere Reaktionen möglich (z.B. das Vermeiden reflexhafter, persönlich-emotionaler (Abwehr-)Reaktionen, das Geben sachlicher Antworten und eventuell auch ein nicht-vorwurfsvolles Ansprechen dieses Musters in einem Führungsgespräch).

Da die Qualität von Führung auch stark von der Fähigkeit einer Führungskraft abhängt, Beziehungen zu anderen Menschen zu gestalten, ergibt sich daraus ein wesentlicher weiterer Anknüpfungspunkt für die Integration tiefenpsychologischen Wissens in die Management- und Führungspraxis: Weite Teile tiefenpsychologischer Forschung und Praxis beschäftigen sich mit der Frage, welche Zusammenhänge zwischen frühkindlichen Beziehungserfahrungen und späterem eigenen Beziehungsgestalten bestehen. Frühkindlich erworbene und damals funktionale Muster werden unbewusst beibehalten, auch wenn sie zu den heutigen (Führungs-) Situationen nicht mehr passen. Psychoanalytisch orientierte Selbsterfahrung kann hier Führungskräfte darin unterstützen, einen bewussteren Zugang zu ihren eigenen Beziehungsgestaltungsmustern zu erhalten.

Analoges könnte man auch für das Erkennen eigener Machtmuster annehmen. Da Führungskräfte zur Ausübung ihrer Profession von ihren jeweiligen Institutionen mit einem definierten Umfang formaler Macht ausgestattet werden, sollte die systematische Auseinandersetzung mit eigenen Macht-Themen (beispielsweise "Warum ist Macht für mich wichtig und wie sind meine Motive, Macht anzustreben, biografisch entstanden?") zwingender Bestandteil eigener Lernerfahrung sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass entsprechende machtbasierte Führungsinterventionen primär im Sinne der Organisationsziele gesetzt werden und nicht zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse (was in der Regel organisational dysfunktional sein dürfte).

Eine wichtige Aufgabe von Führung – insbesondere vor dem Hintergrund der heute in vielen Organisationen typischen Verunsicherungen – ist die Übernahme einer so genannten Containment-Funktion (10). Das bedeutet, eine Führungskraft nimmt - analog einem Gefäß - belastende Emotionen ihrer Geführten wie z.B. Angst auf und erleichtert so deren emotionalen Druck. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn die Führungskraft sich dieser Funktion erstens bewusst ist und zweitens auch über die Fähigkeit verfügt, sie überhaupt auszuüben. Dies setzt voraus, dass eine Führungskraft sich ihrer eigenen emotionalen Muster bewusst ist, denn nur dann kann sie mit den (belastenden) Gefühlen ihrer Geführten auch professionell umgehen. Ist beispielsweise das eigene Verhalten von unbewusst gesteuerten Ängsten mitbestimmt, so dürfte es kaum möglich sein, sich mit den Ängsten der Geführten frei auseinanderzusetzen. Vermutlich würden die artikulierten Ängste der MitarbeiterInnen eigene Angstreaktionen der Führungskraft wie beispielsweise Abwehr zur Folge haben und so das "Containen" unmöglich machen. Das Führen anderer setzt grundsätzlich voraus, dass man in der Lage ist, sich selbst zu führen. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn man seine basalen verhaltensmäßigen, emotionalen und kognitiven Muster in einem tragfähigen Umfang kennt. Tiefenpsychologisch fundierte Selbsterfahrung als Teil der Professionalisierung von Führungskräften könnte hier einen wesentlichen Beitrag leisten.

Führen in der organisationalen, systembezogenen Perspektive

Auch in diesem Handlungsfeld von Führung  kann eine psychoanalytische Betrachtung neue Sichtweisen in bekannte Themen bringen. So sind in einem gewissen Umfang Strategien, die Führungskräfte im organisationalen Kontext entwickeln, auch Abbild eigener unbewusster Strategien, die ihr Leben in frühen Phasen gefördert haben (beispielsweise "Strategien", um Zuwendung von den eigenen Eltern und/oder wichtigen anderen Bezugspersonen herzustellen). Die Strategie, die eine Führungskraft in ihrer beruflichen Rolle entwickelt, wäre dann zumindest partiell nichts anderes als eine Weiterführung dieser unbewussten mentalen Programme. Eine freie, nicht auf diesen persönlichen Mustern beruhende, organisationale Strategiearbeit kann analog obiger Argumentation nur dann erfolgen, wenn die jeweiligen Führungskräfte Zugang zu ihren entsprechenden inneren Modellen und Motiven haben. Nur dann nämlich scheint es möglich, sich auch distanziert zu den Mustern zu verhalten beziehungsweise zu fühlen und zu denken. Darüber hinaus kann auch die Auseinandersetzung mit inneren Bildern einer Führungskraft ein wesentlicher Aspekt praktischer strategischer Führung sein. Als fundamentalste Orientierungen beruhen Strategien auf organisationsbezogenen Visionen, das heißt auf werte- und sinngeladenen Zukunftsvorstellungen, aus denen dann in einem zweiten und dritten Schritt Leitbilder und strategische Ziele abgeleitet werden. Die Macht dieser inneren Bilder wird heute auch von der neueren Hirnforschung (11) betont, und es wäre beispielsweise zu prüfen, welche Relevanzen sich aus Jungs Konzept der Archetypen hier ableiten ließen (12).

Im Hinblick auf die Organisationskultur gibt es mindestens zwei Berührungspunkte von Tiefenpsychologie und Managementpraxis beziehungsweise –theorie. Zum einen war die Psychoanalyse von früh an auch eine Kulturtheorie (13). In früheren Ansätzen wurde dabei Kultur einerseits als Ergebnis von Sublimierungsprozessen gesehen, andererseits stellte sie selbst aber auch ein Medium der Triebabwehr dar (14). Insbesondere die später entstandene Ethnopsychoanalyse (15) stellt Blickwinkel und Methoden zur Verfügung, die auch auf praktische Fragen der Arbeit an der Organisationskultur übertragen werden können (z.B. die Nutzung eigener irritierender Gefühle für die Diagnose organisationaler Situationen). Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass gerade beim Aufkommen der Organisationskulturdiskussion zu Beginn der 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts verstärkt auch psychoanalytische Arbeiten von der Managementwissenschaft und der Organisationstheorie rezipiert wurden (16). Zum anderen können tiefenpsychologische Theorien und Konzepte genutzt werden, besser zu verstehen, wie es auch in sehr großen Organisationen Führungskräften in Schlüsselpositionen gelingt, mit ihren persönlichen Mustern die gesamte jeweilige Organisationskultur zu prägen. Anknüpfungspunkt könnte hier die Frage sein, aufgrund welcher intrapsychischen ‚Mechanismen sich erwachsene Menschen überhaupt führen lassen. Das heißt, was sind die Grundlagen ihrer  Gehorsamsbereitschaft in Organisationen (17).

Darüber hinaus erhöht ein tiefenpsychologischer Blick auf Organisationen das Verständnis für Prozesse in der Tiefenstruktur von Organisationen. Wie schon Freud das Bild des Eisberges (dessen größter Teil unsichtbar unter der Oberfläche liegt) bemüht hat, um die Relevanz des Unbewussten zu vermitteln, wird es auch in vielen Ausbildungen des Change-Management genutzt, um unsichtbare Dynamiken in Organisationen aufzuzeigen. Viele Aspekte von Organisationen, die auf der sichtbaren Oberfläche keinen Sinn zu machen scheinen, werden klarer, wenn es gelingt, ihre unsichtbaren Dynamiken zu erkennen (häufig beispielsweise bei so genanntem Widerstand in Veränderungsprojekten). Da diese ihre Quelle oft in verdeckten Motiven und unartikulierten Bedürfnissen der Organisationsmitglieder haben, kann ihre im Sinne der Organisationsziele positive Bearbeitung kaum ohne psychodynamische Kompetenz erfolgen.

Plädoyer für mehr Tiefenpsychologie in der Führung

Wie oben gezeigt wurde, gibt es schon bei einem ersten Blick auf Organisationen viele Felder, in denen die Übernahme tiefenpsychologischer Theorien oder Praktiken zu einem ausgeweiteten Verständnis von Führung beitragen kann. Dabei sollte eine derartige Betrachtung allerdings nicht als konkurrierendes Erklärungs- oder Beschreibungsmodell gegenüber den systemischen Ansätzen gesehen werden, sondern eher als komplementäres. Im organisationalen Kontext ist vielmehr zu fragen „Was leisten systemische Ansätze und was nicht?“ sowie „Was leisten tiefenpsychologische Konzepte hier und was nicht?“. Dabei könnte sich zeigen, dass gerade die psychodynamischen Ansätze menschlichen Emotionen in Organisationen mehr gerecht werden als die Systemtheorien, grenzt doch beispielsweise gerade die in unserer Diskussion relevante soziologische Systemtheorie den Mensch als Umwelt des (Kommunikations-) Systems ‚Organisation‘ aus. Andererseits muss aber auch ein unreflektiertes Übertragen von psychodynamischen Persönlichkeitsmodellen auf Organisationen – das würde ein Personalisieren von Organisationen bedeuten - mit kritischer Distanz behandelt werden, handelt es sich dabei doch um sehr unterschiedliche Erkenntnis- und Interventionsobjekte.

Besonders in den heute viel beschriebenen uneindeutigen und tendenziell überfordernden organisationalen Situationen sehen sich aber auch Führungskräfte zunehmend eigenen belastenden Emotionen gegenüber, mit denen sie in der Regel auf sich allein gestellt sind. Antworten sind hier entsprechende Coachingansätze (18) ebenso wie das Herstellen einer Führungskultur, in der „Containen“ ein stabiles Element darstellt. Darüber hinaus erhöhen tiefenpsychologisch orientierte Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte deren reflexive Kompetenz (19) und weiten so auch ihre Fähigkeit aus, mit komplexen (20) Situationen kompetent umzugehen. Psychoanalyse als therapeutischer Prozess war immer langfristig angelegt (in der Regel über mehrere Jahre bei einer Frequenz von zwei bis vier Sitzungen pro Woche). Überträgt man diese Besonderheit als Haltung auf Organisationen, so könnte daraus eine „praktische Entschleunigung“ entstehen, ein erlebbares (und wohltuendes) Gegengewicht zum heute in vielen Organisationen vorherrschenden Zeitdruck. Raum für Reflexion wiederum ist eine wesentliche Quelle für die Generierung von Sinn (21), ohne den Organisationen nicht existieren könnten.

Praktisches

Im deutschen Sprachraum haben sich inzwischen Netzwerke gebildet, die die Übernahme psychodynamischer Modelle in die Führungs- und Beratungspraxis forcieren. Diese sind beispielsweise das IPOM in Deutschland (www.ipom-net.com) und die Psychodynamische Organisationsberatung Wien, ein Netzwerk österreichischer und deutscher BeraterInnen (Kontakt via Alexander Parte ap@alexanderparte.com) sowie die Wiener Psychoanalytische Akademie (www.psy-akademie.at) in Österreich. Auf internationaler Ebene gibt es die ISPSO als größtes Netzwerk (www.ispso.org).

Eine vom Autor zusammengestellte Literaturliste zum Thema finden Sie hier.

Der Autor dankt Dr. Alois Kehrer und Mag. Alexander Parte herzlich für ihre kritische Durchsicht des Manuskripts sowie für ihre wertvollen Anregungen und Ergänzungen.

Endnoten:

1)  Eine triviale Maschine reagiert auf Lenkungseingriffe prognostizierbar. Eine nicht-triviale Maschine kann auf einen Lenkungseingriff immer auch anders reagieren, das bedeutet, sie produziert eine Art Eigenleben und ist somit in der Lage, für Überraschungen zu sorgen. Die Unterscheidung triviale versus nicht-triviale Maschine wurde von Heinz von Foerster in die Diskussion eingeführt.

2)  Für einen ersten Überblick siehe beispielsweise Mertens, W.: Psychoanalyse – Geschichte und Methoden, München: Beck 2004

3)  Für einen ersten Überblick siehe beispielsweise Spangler G.; Zimmermann, P. (Hrsg.): Die Bindungstheorie – Grundlagen, Forschung und Anwendung, Stuttgart: Klett-Cotta 2015. Im Prinzip war die Psychoanalyse von Anfang an auch eine Entwicklungspsychologie. Durch die Bindungstheorie wurde versucht, auch sehr frühe Entwicklungsprozesse in ihr theoretisches Konzept zu integrieren.

4)  Siehe z.B. Freud, S.: Kulturtheoretische Schriften, Frankfurt/M.: Fischer 1986 

5)  Siehe zusammenfassend Schuh, S.: Organisationskultur – Integration eines Konzepts in die empirische Forschung, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag 1989, S. 137 - 153  

6) Beispielsweise die Nutzung von Übertragung und Gegenübertragung

7) So kann das in der psychoanalytischen Ausbildung übliche Konzept der Babybeobachtung auch auf die Beobachtung von Institutionen übertragen werden. Siehe z.B. Skogstad, W.: Kein Platz für Angst und Schmerz – Psychoanalytische Beobachtungen von psychiatrischen und medizinischen Einrichtungen in: Sievers, B., Ohlmeier, D., Oberhoff B., Beumer U.: Das Unbewusste in Organisationen – Freie Assoziationen zur psychosozialen Dynamik von Organisationen, Gießen: Psychosozial 2003, S. 307 - 321

8)  Tiefenpsychologische Kompetenz erwirbt man nicht allein durch eine rein kognitive Auseinandersetzung mit den entsprechenden Theorien und Konzepten, sondern ihr Erwerb setzt darüber hinaus insbesondere vertieftes selbsterfahrungsorientiertes Lernen, beispielsweise im Rahmen einer eigenen Psychoanalyse, voraus.
 
9)  Natürlich wären auch andere Deutungen möglich: Beispielsweise könnte der Mitarbeiter auch unbewusst ein kollektives Gefühl von Zweifel zum Ausdruck bringen. Die Führungskraft muss in derartigen Situationen gegebenenfalls unter Heranziehung zusätzlicher fallspezifischer Informationen eine Abwägung zwischen unterschiedlichen Annahmen beziehungsweise Interpretationen treffen.

10)  Siehe z.B. Lohmer M.: Das Unbewusste im Unternehmen: Konzepte und Praxis psychodynamischer Organisationsberatung in Lohmer, M. (Hrsg.): Psychodynamische Organisationsberatung – Konflikte und Potenziale in Veränderungsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta 2000, S. 18 – 39, insbes. S. 33 - 35 

11)  Hüther, G: Die Macht der inneren Bilder – Wie Visionen das Gehirn, den Menschen und die Welt verändern, Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht 2006

12)  Eine erste Diskussion jungianischer Psychologie in der Organisationsforschung findet sich in der Kontroverse zwischen Mitroff und Obert:
Mitroff, I. I.: Archetypal Social Systems Analysis: On the Deeper Structure of Human Systems, in: Academy of Management Review, 1983, 8/3, S. 387 – 397
Obert, S. L.: Archetypal Social Systems Analysis: A Reply to Mitroff, in: Academy of Management Review, 1984, 9/4, S . 757 - 762
Mitroff, I. I.: Mutual Projection in the Performance and the Criticism of Work in the Social Sciences: Reply to Obert, in: Academy of Management Review, 1984, 9/4, S . 763 - 764

13)  Siehe  z.B. Freud, S.: Kulturtheoretische Schriften, Frankfurt/M.: Fischer 1986 

14)  Schuh, S.: Organisationskultur – Integration eines Konzepts in die empirische Forschung, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag 1989, S. 137 – 153, insbes. S. 141

15)  Siehe z.B. Devereux, G.: Angst und Methode in den Verhaltenswissenschaften, Frankfurt/M.: Suhrkamp 1992

16)  Siehe zusammenfassend Schuh, S.: Organisationskultur – Integration eines Konzepts in die empirische Forschung, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag 1989, S. 137 – 153

17)  Siehe insbes. Kehrer, A.: Zur Gehorsamsbereitschaft in Organisationen, in: Sandner, K.: Politische Prozesse in Unternehmen, Berlin u.a. 1989, S. 103 - 130

18)  Beispielsweise Drake, der die Nutzung von Bindungstheorien für die Coachingpraxis empfiehlt. Siehe Drake, D.B.: Using attachment theory in coaching leaders: The search for a coherent narrative in: International Coaching Psychology Review, Vol. 4 No. 1 March 2009, S. 49 – 58

19)  Siehe Schuh, S. : Führung als Profession. In Sackmann, S. (Hrsg.). Mensch und Ökonomie – Wie sich Unternehmen das Innovationspotenzial dieses Wertespagats erschließen (S. 276 – 293). Wiesbaden: Gabler 2008, S. 284

20)  Zur Abgrenzung komplex/kompliziert siehe insbesondere Wohland, G./ Wiemeyer, M.: Denkwerkzeuge für dynamische Märkte – ein Wörterbuch, Münster, Monsenstein und Vannerdat 2006, S.174 -176

21)  Siehe beispielsweise Seliger, R.: Positive Leadership – Die Revolution in der Führung, Stuttgart: Schäffer-Poeschl 2014, insbes. s. 181 - 185