"Führungsinstrument Nr. 1 ist die eigene Person"

Dr. Sebastian Schuh, Consulter und früherer Leiter der strategischen Personalentwicklung sowie der Management-Akademie der Generali Vienna Group, über Professionalität im Management.

Herr Dr. Schuh, was verstehen Sie unter Professionalität im Management?

Führung ist einer der Berufe, die keine professionellen Normen haben. Es gibt zwar Status und Symbole, die sie in Ihrer Rolle unterstützen, aber es gibt kein Selbstverständnis im Sinne von "Wir sind Angehörige der Professionskultur Führungskräfte". Diese professionelle Identität, die es bei vielen anderen Berufen gibt, bei Beratern, bei Ärzten, bei Piloten - Piloten steuern triviale Maschinen, lernen das aber mehr als zwei Jahre, bevor sie den Beruf als Kopilot ausüben dürfen, und eine Abteilung ist im Vergleich dazu natürlich viel komplexer als ein Flugzeug – diese Identität gibt es bei Führungskräften noch nicht.

Die Besonderheit heute liegt meiner Ansicht nach da, wo Führung zu einem sozialen Beruf wird. Führung heißt, aus der Berufsrolle heraus, für deren Ausfüllung man ja bezahlt wird - und eben nicht nur irgendwie intuitiv - Interventionen zu setzen in die geführten Systeme: in die Gesamtorganisation, in Geschäftsbereiche, Abteilungen, Teams oder gegenüber einzelnen Personen. Also in soziale Systeme. Und diese Art von Interventionen in "nicht-triviale Maschinen", wie Heinz von Förster das nennt, ist eine Kunst, eine eigene Profession. Wenn das Kerngeschäft von Führung aber das Eingreifen in soziale Systeme ist, dann ist es erstens entscheidend, als Manager ein Verständnis zu entwickeln, wie soziale Systeme funktionieren. Und es ist zweitens wichtig zu sehen, dass das Schlüsselinstrument der Führungskraft die eigene Person ist. Nun ist bekanntlich jeder Handwerker gut beraten, über das wichtigste Werkzeug Bescheid zu wissen. Im Fall der Führungskraft heißt das: Selbsterfahrung und Reflexion als Erkunden dieses "Werkzeugs" sind ein wichtiger Bestandteil von Professionalität.

Was gehört noch zu Professionalität?

Für mich gehört auch dazu, dass die Gruppe der Manager im weitesten Sinn so etwas wie ein gemeinsames Professionsverständnis entwickelt. Ein Bewusstsein dafür, dass die Profession Management bzw. Führung heißt. Das würde beispielsweise die Konsequenz haben, dass jemand, der bisher Experte in einem Unternehmen war und nun eine Abteilung führt, für sich klar hat: "Ich habe jetzt den Beruf gewechselt!" Denn genau darum handelt es sich.

Wenn dieser Manager jetzt "professionell" agieren will, bekommt er 500 verschiedene Antworten, was professionell heisst und hat dann erst recht keine Orientierung.

Da es eben nicht-triviale Systeme sind, in denen ich als Manager operiere, gibt es auch keine einfachen Weisheiten, mit welchen Instrumenten ich was erreiche. Sich diesen Ambivalenzen und Nicht-Beantwortbarkeiten auszusetzen und sich damit auseinander zu setzen ist Teil der Professionalität. Ich halte es für wichtig, diese die Nicht-Beantwortbarkeit der Frage, "was mache ich, damit ich es richtig mache?" als Teil der Profession zu verstehen.

Es gehört für mich zum Stand des Führungswissens, dass ich als Manager weiss, dass ich subjektive Theorien im Kopf habe und dass ich eine Ahnung habe, was diese Modelle jeweils für Konsequenzen für mein Handeln haben. Meine Erfahrung ist, dass viele Führungskräfte sich damit noch nicht auseinander gesetzt haben, aber wenn sie einmal angestossen werden, in diese Themen einzusteigen, sind die meisten sehr daran interessiert.

Wir sind zwar alle bis oben hin angefüllt mit Theorien und Modellen, haben aber im Alltag kein Gefühl dafür, dass wir subjektive Theorien benutzen, um die Welt wahrzunehmen und zu gestalten. D.h. es bedarf einer Reflexion, um überhaupt Zugang zu den eigenen mentalen Modellen zu finden. Es geht nicht darum, die Theorien für gut oder schlecht zu befinden, sondern man muss als Manager wissen: Wenn ich diese Art von Theorie benutze, welche Auswirkungen aufs Management hat das? Und was würde sich verändern, wenn ich eine andere Art von subjektiver Theorie hätte? Ich denke auch, es gehört zu den eigenen professionellen Standards, dass man die eigenen subjektiven Modelle immer wieder auf den Prüfstand stellt, d.h. im Diskurs mit anderen überdenkt und weiterentwickelt.

Das wäre ein Ansatz, andere präsentieren fertige Lösungen und erklären den Managern, was sie tun müssen: die sieben Schritte zum Führungserfolg, die sechs Grundsätze erfolgreicher Führung, die fünf zentralen Managementaufgaben, die vier wichtigsten Instrumente usw.

Die sogenannten Management-Gurus sind gerade deswegen erfolgreich, weil sie vermeintlich einfache Antworten geben, die einem das gerade Gesagte scheinbar ersparen. Da wo es zu irritierend wird, sind Leute empfänglich für einfache Antworten. Professionalität heisst hier für mich, die Mehrdeutigkeit der Situation auszuhalten, statt sie zu bekämpfen, und zu erkennen, dass in dieser Unüberschaubarkeit erfolgreich zu handeln, genau das ist, wofür ich als Manager bezahlt werde.

Bisher reden wir stark über die mentale Ebene, die Landkarte. Dann kommen die konkreten Aufgaben der Organisation.

In der Regel gibt es ja die Organisation mit ihren Bildern und ihren Aufgabendefinitionen schon. Das ist immer schon ein Stück weit von aussen definiert und es ist eher die Frage, passe ich da mit meinen Bildern überhaupt dazu.

Die Hypothese ist doch, dass es für das eigene Handeln als Manager sinnvoller ist, Organisation als soziales System zu betrachten als als Maschine....

Es ist zumindest ein Zeichen von Professionalität, dass ich weiß, was den Unterschied ausmacht. Ich würde nicht sagen, das eine Bild ist grundsätzlich das bessere. Aber es wichtig zu wissen, welche alternativen Bilder habe ich denn von Organisation und welche Konsequenzen hat es, wenn ich Bild A verwende und nicht B, welches Verhaltensspektrum tut sich mir auf, wenn ich ein mechanistisches Organisationsverständnis habe und welches nütze ich, wenn ich ein systemtheoretisches habe. Es ist als Manager einfach wichtig zu wissen, dass es unterschiedliche Bilder gibt und dass es je nach Bild unterschiedliche Ansätze für Management gibt.

 

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Dr. Sebastian Schuh, Consulter und früherer Leiter der strat. PE in der Generali Vienna Group