Bei den Stämmen der Provinz Natal in Südafrika lautet die gebräuchlichste Grußformel, das Äquivalent unseres "Hallo": "Sawu bona" (vgl. Peter Senge: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Klett-Cotta, 1996). Das bedeutet wörtlich: "Ich sehe dich." Wenn man Mitglied des Stammes ist, antwortet man mit "Sikhona": "Ich bin da." Die Reihenfolge ist bedeutsam: Solange mich die andere Person nicht sieht, existiere ich nicht. Indem sie mich wahrnimmt, erweckt sie mich sozusagen zum Leben. In dieser impliziten sprachlichen Bedeutung spiegelt sich der Geist dieser afrikanischen Urbevölkerung wider: "Erst durch die Wahrnehmung von einem anderen Menschen wird der Mensch ein Mensch". Es geht hier um ein "Gesehen werden", welches erst durch den anderen möglich wird; also auch darum, dass die Menschen einander als Individuen anerkennen und respektieren. Erst durch die Bereitschaft, das individuelle Wesen des anderen zu erkennen, erwecken wir unser gegenseitiges Potenzial.

Ich wende dieses Ritual des einander Begrüßens ("Ich sehe dich – ich bin da")  gerne am Morgen bei mehrtätigen Führungkräfte-Seminaren an und immer wieder ist es eindrucksvoll zu beobachten, wie sich dadurch die Wahrnehmung der einzelnen TeilnehmerInnen füreinander sowie des eigenen "Da-seins" verändert. Sie wird intensiver, klarer und differenzierter.

Sehen als Akt des Respekts

Um diese differenzierte und klare Wahrnehmung geht es auch beim Feedback. Feedback gibt Menschen die Möglichkeit, Selbst- und Fremdbild miteinander zu vergleichen und dadurch zu erfahren, wie ihr Verhalten tatsächlich auf andere wirkt. Feedback kann einer Führungskraft helfen, von ihren MitarbeiterInnen zu erfahren, wie diese sie selbst und ihren Führungsstil wahrnehmen. Führungskräfte können Feedback ihrerseits einsetzen, um ihre MitarbeiterInnen bei deren Entwicklung zu unterstützen, indem sie ihnen aufgaben- und sachbezogenes Feedback im Hinblick auf ihre Arbeitsergebnisse geben und so ihre Fähigkeiten fördern. Der Nutzen solchen Feedbacks ist ein zweifacher: nicht nur mehr Zufriedenheit und Motivation bei den MitarbeiterInnen durch das kontinuierliche Gesehenwerden, sondern auch mehr Erfolg für das Unternehmen.

Feedback darf nicht falsch verstanden werden als Austauschen von positiven Freundlichkeiten (die oftmals nicht differenziert und spezifisch sind), sondern ein gesamtheitliches Wahrnehmen dessen, was ist. "Ich sehe Dich" – (MitarbeiterIn, KollegeIn oder Vorgesetze/r) beinhaltet: "Ich sehe Deine Leistung, Dein Können, ich nehme Deine Stärken wie auch Schwächen wahr und ich bin für Dich da, um Dich bei der Entwicklung zu unterstützen." Es geht um Hinschauen, Zeit nehmen und anerkennen. Anerkennung bedeutet auch, zeitnah rückzuspiegeln, womit man als Führungskraft nicht zufrieden ist bzw. wo Leistungssteigerung möglich und erforderlich ist. Desto rascher dies passiert, desto eher können Veränderungen initiiert werden. MitarbeiterInnen schätzen es sehr, wenn der oder die ChefIn sich mit ihnen als Person und ihrer Leistung auseinandersetzt. Und zwar fortlaufend während des gesamten Jahres und nicht nur einmal, wenn das obligate Jahresgespräch angesetzt ist, bei dem man oftmals (vor allem wenn man zufrieden ist) schnell durch viele Themen an der Oberfläche durchhetzt.

Positiv allein ist zu wenig

Ich kenne diese Jahresgespräche sehr gut aus meiner eigenen Erfahrung in nationalen wie internationalen Unternehmen. Anfangs war ich immer recht zufrieden, wenn man einmal pro Jahr mit dem Chef oder der Chefin zusammentraf und er oder sie in zehn oder fünfzehn Minuten über all die positiven Leistungen sprach. Wenig differenziert, dafür alles nur positiv. Keine Empfehlungen in Richtung Verbesserung, keine spezifischen Anregungen.

Erst vor einigen Jahren, als ich eine französische Chefin hatte, mit der das Jahresgespräch bzw. alle Feedback-Gespräche am Telefon stattfanden, konnte ich erkennen, was Feedback als Managementinstrument leisten kann. Ich bekam erstmalig spezifisches, differenziertes und sachliches Feedback. Ich konnte erkennen und spüren, dass sich hier jemand wirklich mit mir als Person (Stärken und Schwächen) und meinen individuellen Leistungen auseinandergesetzt hat und wirkliches Interesse hatte, mich zu fördern und in meiner Leistungssteigerung zu begleiten. Dieses Feedback war nicht immer nur angenehm und doch war es für mich die einzige Chance, blinde Flecken zu erkennen und daran zu arbeiten. Ich kann mich heute noch gut an ihre Worte erinnern „Erika, you have so many talents… but unless you turn them into results – they are worthless“ . Diese Worte sind mein Motto geworden.. Anderen dabei zu helfen, ihre Talente zu erkennen und in Resultate umzusetzen.

Respekt vor dem Menschen, Kritik am Verhalten

"Konstruktive Kritik" unterbleibt in der Praxis häufig, weil es den Beteiligten peinlich ist, bestimmte Dinge, die das Verhalten des Gegenübers betreffen, ehrlich und deutlich anzusprechen. Ich kenne viele Führungskräfte, die sich vor allem darum bemühen, beliebt zu sein. Es fällt ihnen schwer, negative Nachrichten zu transportieren. Für mich gibt es kein "negatives" Feedback, sondern nur schlecht gegebenes Feedback! Denn wenn Feedback zeitnah, spezifisch und verhaltens- und situationsbedingt zurückgespiegelt wird, dann kann dies in der Regel immer gut vom Feedback-Empfängern genommen werden. Ich denke, die Kunst besteht darin, nicht den Menschen zu kritisieren, sondern an seinem Verhalten anzusetzen und dessen Auswirkungen auf die Leistung bzw. das Klima der Organisation zu schildern. Oft sind sich Menschen der Wirkung ihres Verhaltens auf andere nicht bewusst. Den Spiegel hoch zu halten hilft, blinde Flecken zu erkennen und diese bewusst anzugehen.

Natürlich gibt es auch Situationen, wo Feedback Reaktionen auslösen, die überraschend sind. Ich war bei IBM für ein globales Leadership Development Center (LDC) verantwortlich, in dem wir potenziellen Führungskräften Rückmeldung zu den wahrgenommenen Führungskompetenzen gaben. Diese LDC’s wurden weltweit durchgeführt. Einmal war ein russischer Kollege dabei, dessen größtes Ziel war, so rasch wie möglich Manager zu werden. Wir konnten ihm an diesen Tagen nur rückmelden, dass wir ihn in den nächsten 6-12 Monaten noch nicht in einer Führungsaufgabe sehen können. Eine Woche später kündigte er. Zuerst waren wir geschockt und absolut überrascht. Die Reaktion kam unerwartet. Beim zweiten Hinschauen war sie verständlich und akzeptabel. Denn der Kollege wäre im kommenden Jahr sicherlich nicht glücklich gewesen und diese Unzufriedenheit hätte Auswirkungen auf seine Leistung und Motivation gehabt. Durch das klare Feedback konnten er, aber auch das Unternehmen, Entscheidungen treffen.

Vielfalt – Chance oder Bedrohung?

Die berühmte Familientherapeutin Virgina Satir sagte einmal: "Wir begegnen einander in den Gemeinsamkeiten und wachsen an unseren Unterschieden." Diese Unterschiede gilt es, bei MitarbeiterInnen und KollegInnen wahrzunehmen und gewinnbringend einzusetzen. Indem ich die Andersartigkeit als Chance und nicht als Bedrohung wahrnehme, kann ich diese Vielfalt der Potenziale für das Unternehmen nutzbringend einsetzen. Es gilt, die vorhandenen Talente in Resultate umzusetzen.

Gute Idee – aber leider keine Zeit!

Spezifisches Feedback erfordert Zeit aber nicht immer Stunden (was ich oft als "Ausrede" höre). Schon wenige Minuten wirklicher Präsenz können einen Unterschied machen. Präsenz im Sinne von Fokus, Wahrnehmen und Rückmelden. Ich denke, es geht auch immer um ein generelles Interesse an Menschen, ein Hinschauen und auch den Mut, die Dinge anzusprechen, wenn sie passieren. Ich habe auch schon sehr erfahrene Manager erlebt, die ihren Chef baten, das Überbringen schlechter Nachrichten zu übernehmen. Das kann nicht sein. Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil von Führung und kann nicht delegiert werden. „Welcome to the job“ sagt ein mir bekannter deutscher Manager an dieser Stelle gerne.

 Feedback-Regeln

Zur Autorin: Dr. Erika Kleestorfer ist selbstständige Beraterin und Managementtrainerin und war zuvor 8 Jahre bei IBM (Global Management Development) und bei der Neumann Management Beratung tätig.

Feedback - turning your talents into result.pdf (27K)