Der Amerikaner Gareth Morgan beschreibt acht unterschiedliche Metaphern und ihre Implikationen für den Aufbau, die Veränderung und die Steuerung von Organisationen:

• Organisation als Maschine
• Organisation als Organismus
• Organisation als Gehirn
• Organisation als Kultur
• Organisation als politisches System
• Organisation als psychisches Gefängnis
• Organisation als Fluss und Wandel
• Organisation als Machtinstrument

Unsere Art, Organisationen zu deuten, hat großen Einfluss darauf, wie wir sie formen. Wer lernt, Situationen aus unterschiedlichen Gesichtspunkten heraus zu betrachten, hat einen großen Vorteil gegenüber anderen, die auf eine starre Überzeugung festgelegt sind. Er kann die Grenzen der jeweiligen Perspektive besser erkennen und durch veränderte Blickwinkel und Umdeutungen neue Lösungsvarianten in den Blick bekommen.

Organisation als Maschine

Die Kerngedanken: Sieht man Organisationen als Maschinen, erwartet man, dass sie wie Maschinen funktionieren - routinemäßig, effizient, verlässlich und vorhersehbar. Der Einsatz von Maschinen verlangte die Anpassung der Organisation an die Erfordernisse der Maschinen und brachte grundlegende Veränderungen im Arbeitsablauf und der Beaufsichtigung; es kam zur Reduzierung der Entscheidungsfreiheit der Arbeiter zugunsten der Kontrolle durch Maschinen und Überwachungspersonal.

Stärken und Grenzen: Mechanistische Ansätze zur Organisation sind unter den Bedingungen angemessen, unter denen auch Maschinen gut funktionieren: a) bei einfachen Aufgaben b) stabiler Umgebung c) Herstellung des immer gleichen Produkts d) hohen Präzisionsanforderungen  e) wenn die menschlichen „Maschinenteile“ gefügig sind. Die Grenzen mechanistischer Ansätze: a) solche Organisationen haben großen Anpassungsschwierigkeiten, da sie dazu geschaffen sind, vorab festgelegte Ziele zu erreichen, während Innovation den Motor ins Stottern bringt. b) mechanistische Ansätze können zu gedankenloser, unkritischer Bürokratie führen c) solche Ansätze haben unmenschliche Auswirkungen auf die Arbeitnehmer: sie führen zu Entfremdung von der Arbeit; man fühlt sich als unbedeutendes Rädchen im Getriebe.

Die Organisation als Organismus

Die Kerngedanken: die Organisation als lebendes System, das in einer Umwelt lebt, von der es bei der Befriedigung verschiedener Bedürfnisse abhängt. Damit kommen der Aspekt der Anpassung an veränderte Umgebungen, der Lebenszyklus von Organisationen, verschiedene Arten (Spezies) von Organisationen etc. in den Blick. Erfolg beruht gemäß dieses Ansatzes auf der „Passung“ zwischen Organisation und Umfeld, daher kann es in der Praxis eine Vielfalt ausgesprochen erfolgreicher Organisationen geben.

Stärken und Grenzen: Die Betonung liegt auf den Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Umfeldern, Überleben gilt als Schlüsselziel oder Hauptaufgabe jeder Organisation. Durch unterschiedliche "Arten" von Organisationen wird betont, dass es immer mehrere Wahlmöglichkeiten gibt. Die Metapher hat viel zu Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung beigetragen und starken Einfluss auf Theorie und Praxis der Unternehmensstrategie ausgeübt. Ihre Grenzen: zu deterministisch, zu einseitig, leugnet Gestaltungsmöglichkeit der Unternehmen, übersieht dass Organisationen nicht nur konkurrieren, sondern auch kooperieren. Es geht um das "Überleben das Passenden", nicht unbedingt um das Überleben des Best-Angepassten. 

Organisation als Gehirn

Die Kerngedanken: Zwei Ansätze: das Gehirn als informationsverarbeitendes oder als holographisches System und Organisationen als Informationssysteme, Kommunikationssysteme und als Systeme zur Entscheidungsfindung. Die zentrale Frage hier: Kann man Organisationen so gestalten, dass sie wie ein vollständig funktionierendes Gehirn lernen und sich selbst organisieren können? Damit kommen Lern- und Selbstorganisationsfähigkeiten von Organisationen in den Blick.

Stärken und Grenzen: Die Metapher legt nahe, Organisationen als Lernsysteme zu gestalten, die der Offenheit für Erkundung und Selbstkritik Priorität einräumen; sie macht klar, dass reine Zielorientierung und das Erkennen und Vermeiden von schädlichen Einflüssen qualitativ unterschiedliche Strategien sind. Eine Gefahr liegt darin, die Konflikte zwischen Lernen und Selbstorganisation sowie Macht und Kontrolle zu übersehen.

Organisation als Kultur

Die Kerngedanken: Organisation als gemeinsames Bedeutungssystem; Führung als das Management von Bedeutung. In Hinblick auf die Beziehungen zwischen Organisation und Umfeld lautet die Interpretation hier: Organisationen wählen und strukturieren ihr Umfeld durch eine Vielzahl interpretativer Entscheidungen. Sie handeln in diesen Bereichen nach den Definitionen, die sie ihnen aufprägen.

Stärken und Grenzen: Da Organisation letztlich in den Köpfen der daran beteiligten Menschen entsteht, impliziert wirkungsvolle Organisationsveränderung kulturellen Wandel. Die Gefahr dieser Metapher: Management zu einem Vorgang ideologischer Überwachung zu machen, eine subtile Art ideologischer Manipulation und Kontrolle. Viele Managementtheoretiker betrachten Kultur als eine deutlich abgegrenzte Einheit mit klar definierten Variablen wie Überzeugungen, Geschichten, Normen und Ritualen. Eine solche Sicht ist zu stark mechanistisch und leistet der Idee Vorschub, Kultur könne auf instrumentelle Weise manipuliert werden. Zudem enthält der Prozess der Inszenierung von Realität eine wichtige Machtdimension, die von der Kulturmetapher nicht immer in ausreichendem Maß erhellt wird.

Organisation als politisches System

Die Kerngedanken: Analyse der Organisationspolitik durch Konzentration auf die Beziehungen zwischen Interessen, Konflikt und Macht; Organisationen als lose geknüpfte Netzwerke von Menschen mit unterschiedlichen Interessen, die sich zum Zweck gegenseitigen Nutzens zusammenfinden. Drei Ansätze: a) zentralistischer Ansatz: Gesellschaft als einheitliches Ganzes, in dem Interessen des Individuums und der Gesellschaft ident sind. b) pluralistischer Ansatz: betont die plurale Natur der Interessen, Konflikte und Machtquellen, verschiedene Gruppen verhandeln um einen Anteil am Machtgleichgewicht c) radikaler Ansatz: Gesellschaft als Sammelbecken gegensätzlicher Klasseninteressen.

Stärken und Grenzen: Die Metapher thematisiert die Schlüsselrolle von Macht, während andere Ansätze die Beziehung zwischen Macht und Organisation eher verharmlosen und zerstört den Mythos von Rationalität in Organisationen: rationales, effizientes, zielgerichtetes und wirksames Vorgehen in wessen Sinn?; Die Grenzen: Unter dem Einfluss der politischen Sicht wird plötzlich alles politisch oder das Bild mutiert zu einem Werkzeug, das man statt zu mehr Verständnis dafür einsetzt, die eigenen persönlichen Interessen besser durchzusetzen.

Organisation als psychisches Gefängnis

Die Kerngedanken: Organisationen als psychische Phänomene; diese werden durch bewusste und unbewusste Prozesse erzeugt und erhalten und üben dann Kontrolle aus über den, der sie erzeugt hat. Verschiedene psychoanalytische Deutungen der Organisation: als Ausdruck verdrängter Sexualität, als Ausdruck des Patriarchats, als unbewusste Erweiterung von Familienbeziehungen, als Flucht vor unserer eigenen Sterblichkeit, indem wir etwas zu schaffen versuchen, das größer und dauerhafter ist als wie selbst, etc.

Stärken und Grenzen: die Metapher hilft zu erkennen, wie Aggression, Neid, Wut, Groll, sexuelle Sublimierung und viele andere Dimensionen unseres Unbewussten in Arbeit und Organisation einfließen. Die Grenzen: Einbeziehung des Unbewussten liefert noch keine Reformvorlagen. Zudem besteht die Gefahr, dass Manager nun nach Wegen suchen, das Unbewusste zu managen, was allerdings unmöglich ist, da sich das Unbewusste von Natur aus jeder Kontrolle entzieht.

Organisation als Fluss und Wandel

Die Kerngedanken: Drei verschiedene Bilder von Veränderung als Erklärung, wie die Organisationsrealität in der Logik der Veränderung selbst begründet sein kann. Bild 1: Organisationen als sich selbst erhaltende Systeme. Viele Probleme, vor die sich Organisationen im Zusammenhang mit dem Umfeld gestellt sehen, hängen eng mit der Identität zusammen, die sie aufrecht erhalten wollen. Bild 2: kybernetische Vorstellungen: Negative Feedbackvorgänge, bei denen die Veränderung einer Variablen Veränderungen in entgegengesetzter Richtung auslöst, sind wichtig für die Erklärung der Stabilität von Systemen. Vorgänge, die durch positives Feedback gekennzeichnet sind, wo mehr zu mehr führt und weniger weniger bewirkt, sind wichtig für die Erklärung von Systemveränderungen. Bild 3: Veränderung als Ergebnis dialektischer Beziehungen zwischen Gegensätzen. Jedes Phänomen enthält sein Gegenteil hervor.

Stärken und Grenzen: Veränderung wird häufig als äußere Kraft begriffen, die die Welt um uns transformiert und uns mit neuen Problemen konfrontiert. Die Metapher hilft, die innere Logik von Veränderung besser zu verstehen. Verstehen wir diese Logik, gelangen wir zu einem neuen Verständnis von Veränderung. Oft allerdings werden diese Ansätze zu idealistisch gesehen, denn eine radikale Umdeutung der Logik eines sozialen Systems trifft auf Widerstand, zudem versteht man die Logik einer Veränderung immer nur retrospektiv.

Die Organisation als Machtinstrument

Die Kerngedanken: Gewöhnlich betrachten wir Organisationen als rationale Unterfangen zur Erreichung von Zielen, die den Interessen aller dienen sollen, doch vieles weist darauf hin, dass dies eher als Ideologie denn als Realität zu gelten hat. Häufig werden Organisationen als Machtinstrument eingesetzt, durch die egoistische Interessen von Eliten auf Kosten anderer verfolgt werden.

Stärken und Grenzen: Die Machtmetapher lenkt den Blick auf die zwiespältige Natur rationalen Handelns. Bestimmte Interessen werden auf Kosten anderer verfolgt, auch wenn nicht jeder negativer Einfluss beabsichtigt ist; sie bildet ein Gegengewicht zu Ansätzen, die ideologische Voraussetzungen und Werte weitgehend negieren und sie bringt das Thema Geschäftsethik ins Spiel. Gefahr des Determinismus, einseitiger Schuldzuweisung.
Die Machtmetapher lenkt den Blick auf die zwiespältige Natur rationalen Handelns. Ein Vorgehen, das zur Steigerung des Gewinns durchaus rational ist, kann sich schädlich auf die Gesundheit der Arbeiter auswirken, Maßnahmen der Risikoumverteilung, aufgrund derer sich eine Firma aus einem bestimmten Industriezweig zurückzieht, kann für eine ganze Gemeinde den wirtschaftlichen und urbanen Niedergang bedeuten. Bestimmte Interessen werden auf Kosten anderer verfolgt. Damit kommt das Thema Geschäftsethik ins Spiel.

Ziel dieser verschiedenen Bilder ist laut Gareth Morgan nicht, die "richtige" Denkweise zu finden, sondern eine Denkweise zu entwickeln, die vor Mehrdeutigkeit und Paradoxien nicht zu kapitulieren braucht. Neue Bilder und Ideen können neue Handlungen hervorbringen, die zu neuen Resultaten führen: Unsere Art, Organisationen zu deuten, hat Einfluss darauf, wie wir sie formen!

Quelle: Gareth Morgan: Bilder einer Organisation, Klett-Cotta-Verlag

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