Wenn man sich die letzten 10 Jahre der ökonomischen Entwicklung vor Augen führt, gibt es ein paar Ereignisse, die die Managemententwicklung prägen.

New Economy

Der Boom der New Economy Ende der 90er Jahre hat die Genialität junger Pioniere in den Mittelpunkt gestellt und vieles an der klassischen Unternehmens- und Managementlehre in Frage gestellt. Die Old Economy hat für eine kurze Zeit alt ausgeschaut – zumindest an den Börsen. Die Geschichte hat das Bild wieder etwas zurechtgerückt. Nur ein kleiner Teil der Pioniere konnte stabile erfolgreiche Unternehmen etablieren, die Qualitäten der „alten Flaggschiffe“ wurden wieder geschätzt. Dass Pionierenergie einiges bewegen kann, stand immer außer Frage, ebenso wie, dass gutes Management ein zentraler Schlüssel für den Unternehmenserfolg ist. Aber gerade durch die New Economy hat Pionierenergie im heutigen Bewusstsein an Bedeutung zugenommen und sie wurde als Erfolgsfaktor verstärkt wieder entdeckt, umso mehr, als auch die Liberalisierung und Globalisierung diese Qualität fordert.

Liberalisierung und Osterweiterung

Die stärkere Liberalisierung und in Europa die Osterweiterung haben in der Management-Entwicklung einiges in Gang gebracht. Die großen Staatsunternehmen haben sich für den Wettbewerb gerüstet bzw. sind mitten im Prozess der Aufrüstung. Neben technologischen Innovationen wird insbesondere bei der Entwicklung des Managements angesetzt. Im Zentrum stehen die richtige Besetzung oder Umbesetzung, Lernen von Managern aus dem freien Markt und der Aufbau von Führungs-Know-how, sowohl im People Management als insbesondere im betriebswirtschaftlichen Verständnis und einer auf den Markt ausgerichteten Führung. In den Unternehmen der ehemaligen Ostblockländer fand und findet eine ähnliche Dynamik wie in den westlichen Staatsunternehmen statt: Die Rahmenbedingungen werden mehr oder weniger radikal verändert, Betriebswirtschaft und Markt stehen plötzlich im Mittelpunkt. Führungskräfte, die in staatlich, sprich politisch dominierten Systemen groß geworden sind, sind enormem Veränderungsdruck ausgesetzt. Das beginnt beim Denken und der Kultur und geht bis zum praktischen Know-how. Die eigentliche Herausforderung in der Führungskräfte-Entwicklung ist diese Umstellung im Denken und der Kultur, die eine längerfristige Perspektive verlangt.

Fusionierung und Change Management

Die Liberalisierung erhöht den Druck auf die Unternehmen generell. Neben Expansionstendenzen oder –notwendigkeiten ist Rationalisierung ständiges Thema. Resultat dieser Problemstellung sind Zukäufe und Fusionierungen, die sowohl Expansion als auch Rationalisierung in einem versprechen. Damit verbunden ist die wachsende Herausforderung an Manager, unterschiedliche Unternehmen, damit unterschiedliche Strukturen, aber insbesondere unterschiedliche Kulturen zusammen zu führen. Veränderungs- und Integrationsmanagement hat in den vergangenen 10 Jahren eine immer größere Bedeutung gewonnen und nicht für wenige Manager hat die Aufgabe, Veränderungen zu managen eine inzwischen ebenso hohe Priorität wie den unmittelbaren Aufgabenbereich zu führen.

Allein diese kurz geschilderte Dynamik macht deutlich, dass die Weiterentwicklung von Management und Managern nicht allein und nicht primär durch den Besuch von Seminaren erfolgen kann.

War for Talents: Potenziale für die Zukunft

Ein Schwerpunkt der Arbeit mit Managern ist, die Führungspositionen richtig zu besetzen. Immer mehr Unternehmen bauen dabei verstärkt auf den eigenen Nachwuchs. Unternehmen, die rechtzeitig Führungspotenziale (und Experten) selektiert und aufgebaut haben, sind nicht zuletzt in Expansionsphasen erfolgreicher. Der "War for Talents" hat in Europa durch die Ost-Öffnung deutlich zugenommen und wird sich weiter verschärfen. Führungskräfte und Experten werden in den neuen EU-Ländern gebraucht. Vor allem die frühzeitige zuverlässige Analyse der Potenziale und zielgerichtete Laufbahnen für die Bindung und Entwicklung der Leistungsträger sind Herausforderungen an die Personal- bzw. Führungsentwicklung.

Schwierig ist es nach wie vor, "Pioniere" zu finden und vor allem: in Großunternehmen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Pioniercharaktere aktiv werden können. Die Lösung dieser Problemstellung wird meines Erachtens zukunftsweisend sein.

Standardisierte oder individualisierte Entwicklung?

In den neuen Ländern ist der Aufbau von Führungs-Know-how gefragt. Hier kommen vielfach Ausbildungsmodule zum Einsatz, die Standards vermitteln. Insbesondere Betriebswirtschaft, Methoden der Marktbearbeitung und Führungsmethoden, die das Potenzial der Mitarbeiter stärker nutzen anstatt wie traditionell gewohnt, Mitarbeiter als  Befehlsempfänger und Ausführenden zu sehen. Vermittlung von Standards sind in westlichen Unternehmen ebenso relevant, wenn es um die Ausbildung von neuen jungen Führungskräften geht, bzw. von Führungskräften, die in Staatsunternehmen  auf den liberalisierten Markt vorbereitet werden.

Bei Führungskräften, die schön länger im Geschäft sind, stellen wir fest, dass sie im Laufe ihrer Tätigkeit eine Reihe von Ausbildungen durchlaufen haben und sie selbst oder die Personalentwickler nun nach etwas "Neuem" suchen: "Alles schon besucht, alles schon gehört." Die Herausforderung heute besteht darin, routinierte Führungskräfte in Entwicklung zu bringen. Personalentwickler wagen noch viel zu selten, Führungskräfte zu Wiederholungen zu bewegen. Während es beim Sport selbstverständlich ist, dieselben Übungen solange zu wiederholen, bis sie „sitzen“, passiert das im Management nicht. Insbesondere Verhaltensänderungen bräuchten viel längere Übungseinheiten, als sie Führungskräfte üblicherweise wahrnehmen.

Die zweite Variante, die vermehrt angewandt wird, ist, den Entwicklungsbedarf genau zu analysieren und ein individualisiertes Programm anzuwenden. Coaching hat in den letzten 10 Jahren den Beigeschmack von Therapie verloren und wird deutlich stärker genutzt. Ebenso kommt individualisiertes Training im Team zum Einsatz, d.h. Trainingsprogramme, die gezielt auf individuelle Profile eingehen. Auch dies ist ein Trend, der im Wachsen begriffen ist.

Wissenschaft für  Manager:  MBA Programme als Incentiveprogramme

Mehr oder weniger standardisierte Entwicklung findet häufig auch in den MbA Programmen statt, die in den letzten Jahren vermehrt von Unternehmen für ausgewählte Manager gebucht werden. Ziel ist nicht selten, Managern teuere Programme zu bieten, um als Unternehmen attraktiv zu sein. Die Programme richten sich dabei primär nach wissenschaftlichen Standards und weniger nach messbarer Umsetzung im Unternehmen. Die Attraktivität für den einzelnen  ergibt sich vor allem durch den zusätzlichen akademischen Titel. Wurde Mitte der 90er Training als Incentiv aus den Unternehmen verbannt, so wird es in den letzten Jahren in Form von MBA Programmen wieder eingeführt.

Messbare Entwicklung - Systemtraining

Messbare Führungsentwicklung ist heute umso mehr gefragt, wenn es nicht um Attraktivität, sondern um Ergebnisse geht. Wir haben in den letzten Jahren gemeinsam mit Unternehmen eine Entwicklungsform für Führungskräfte kreiert, die das Führungssystem optimiert und nachweislich Ergebnissteigerungen erzielt. Mit Sicherheit wird diese Trainingsform des „Systemtrainings“ sich in den nächsten Jahren weiter etablieren.

Change- und Projektmanagement im mittleren Management

Eine Zunahme erführ das Thema Projektmanagement für Führungskräfte. Unternehmen, die sich öfter und rascher verändern setzen notwendigerweise Projektmanagement als Organisationsform ein. Ich meine, dass Projektmanagement ein Standard Tool für Führungskräfte werden muss, ein Basiswerkzeug wie das Mitarbeitergespräch. Dasselbe gilt für Change Management. Nach wie vor gehen viele Führungskräfte im mittleren Management in Veränderungsprozessen einseitig intuitiv oder halbherzig vor, obwohl es systematische Vorgehensweisen gäbe. Vielfach ist der „Change“ mit der Erarbeitung von Vision und Leitbild im Unternehmen beendet, für die Umsetzung in der Linie top down fehlt Zeit und Know how. Für den Know how Aufbau ist erfahrungsgemäß nach einem "Trockentraining" schwerpunktmäßig Training on the job zielführend.

Zusammengefasst muss Managemententwicklung auf die sich verändernden Rahmenbedingungen bezug nehmen: Sie befasst sich mit den wachsenden internationalen Marktchancen  aber auch dem wachsenden Marktdruck, aktuellen und künftigen Top Performern und Entrepreneuren und möglichst messbaren Trainingsergebnissen im Mittleren Management, insbesondere im Zusammenhang mit Wachstums- und Veränderungsprozessen.

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Trends in der Managemententwicklung.pdf (27K)