Rudolph Giuliani, ehemaliger New Yorker Bürgermeister, und Max Weber, Klassiker der Soziologie, haben etwas gemeinsam: Beide lieben das Wort "Gefolgschaft". Giuliani etwa in seinem Buch "Leadership", wo er Führungsregeln für erfolgreiches Management vorstellt. Und Weber, als er das Charisma der bürokratischen Herrschaft entgegenstellte. Sicher, die Sprache Webers erscheint uns heute reichlich barock So veranlasst der charismatische Führer Menschen "zu einer ganz persönlichen Hingabe“, ruft in ihnen "einen Zustand von Erregung und Hoffnung“ hervor, was in weiterer Folge eine „Umformung von innen her“ und somit eine „Neuorientierung aller Einstellungen“ nach sich zieht. Im Kern seiner Aussagen ist Weber jedoch ganz nah bei den Vordenkern des heutigen "Leadership". Wenn er schreibt, dass es nur wenigen Führern gelänge, die zur Gefolgschaft nötigen emotionalen Bindungen herzustellen, könnte dies auch bei Daniel Goleman gestanden haben.
Die Kritik an der charismatischen Führung nimmt vor allem die Fixierung auf "das grosse, mächtige Individuum" aufs Korn. Dem wird entgegengehalten, dass Charisma lediglich der Befriedigung von Bedürfnissen diene, die in einer rationalen, "entzauberten" Welt (Weber) anders nicht befriedigt würden. So sieht denn auch der Führungsforscher Kets de Vries eine Aufgabe von Leadership darin, die emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter anzusprechen. Für die Beantwortung der Frage, ob man Leadership "erlernen" kann, rücke ich Leadership in die Nähe der charismatischen Führung und kann damit die neueren Ergebnisse der Charisma-Forschung - etwa die 60 Länder umfassenden Studien über GLOBE ("Global Leadership and Organizational Effectiveness") heranziehen.
Giesst man die Ergebnisse der Studien in ein Profil, dann sieht die charismatische Führung gar nicht mehr so "revolutionär und irrational" aus, wie oft behauptet. Es entsteht vielmehr ein Leadership, in dem Vertrauen, Begeisterung, moralische Integrität, eigene Opferbereitschaft und unkonventionelle Verhaltensweisen eine grosse Rolle spielen. Eine Art von Führung, die nicht nur auf angeborenen oder frühkindlich geprägten Verhaltensweisen beruht, sondern auch Fähigkeiten heranzieht, die eine Führungskraft auch in der Reifephase ihrer beruflichen Laufbahn noch verbessern kann. Wie sehr das tatsächlich möglich ist, soll anhand des folgenden Leadership-Profils untersucht werden.
Ein Leadership-Profil
1. Der Leader vertritt in enthusiastischer Weise eine Vision, die dem Status quo widerspricht und für deren Verwirklichung er bereit ist, Status, Geld und Position zu riskieren.
Untersucht man die Historie von Organisationen näher, dann wird in vielen Fällen der erreichte Erfolg nachträglich einer "Vision" zugeschrieben. Tatsächlich war der Erfolg aber "bloss" das Ergebnis einer Kombination von Unbeirrbarkeit und hoher Risikobereitschaft (die nicht verwechselt werden darf mit der Attitüde des Zockers). In diesem Punkt sind sich Leader und Entrepreneur sehr ähnlich. Unbeirrbarkeit und Risikobereitschaft setzen jedoch über lange Zeit dominierende Belohnungsmuster voraus, die Menschen immer wieder zu Höchstleistungen antreiben. Da ihnen das Entstehen dieser Muster gar nicht bewusst wird, kann hier von einem expliziten "Erlernen" keine Rede sein.
2. Die mit seiner Vision verbundenen Werthaltungen drückt der Leader nicht nur in Worten aus, sondern lebt diese auch demonstrativ vor.
Erfolgreiche Leader verstehen es, sprachliche wie nicht-sprachliche Mittel einzusetzen, um Menschen von einer bestimmten Absicht, Idee oder Weltsicht zu überzeugen. Dazu gehört das Erzählen von Geschichten - einfache, etwa zwischen Gut und Böse, aber auch kunstvoll erdachte, die vielfältige Gesichtspunkte miteinander verbinden. Ebenso körpersprachlich vermittelte Zeichen, symbolische Handlungen und symbolisierende Gegenstände. Mithilfe dieser Mittel vermag der Leader Verstand und Gefühle anzusprechen. Ohne Zweifel gibt es Menschen mit einem besonderen Talent für solche Kommunikation. Gleichwohl wäre es ein gewaltiger Fortschritt, wenn sich Führungskräfte weniger auf die indirekte Wirkung ihrer Fachkompetenz verliessen, als vielmehr professionelle Hilfe, etwa in Form von Coaching, in Anspruch nähmen.
3. Der Leader weist bisher erfolglose oder nur mässig erfolgreiche Lösungswege entschieden zurück und legt unkonventionelle Lösungsstrategien vor und Verhaltensweisen an den Tag.
Erfolgreiche Leader verfügen über ein hohes Mass an heuristischer Kompetenz. Diese umfasst sehr persönliche Problemlösungsverfahren (Heurismen), die zur Bewältigung neuartiger Situationen befähigen, wozu Expertenwissen allein nicht ausreicht. Sie verleiht dem Leader Selbstvertrauen und macht ihn bei Unbestimmtheit emotional belastbar, während andere darauf mit Aggression, Rückzug oder Resignation reagieren. Heuristische Kompetenz wird vor allem durch Erfahrungen in der Jugend erworben, was sich häufig in einem vielfältigen Lebenslauf widerspiegelt. Sie ist zwar relativ stabil, kann aber auch im reiferen Alter weiter entwickelt werden. Etwa durch bewusstes Eintauchen in komplexe Situationen gemeinsam mit einem Coach, der Rückmeldungen und Hilfestellung anbietet.
4. Der Leader strahlt Selbstvertrauen und Kompetenz aus, zeigt einen ausgeprägten Führungsanspruch und tritt als Reformer oder gar Revolutionär auf.
Emotionale Stabilität und die Zuschreibung besonderer Fähigkeiten verleihen dem Leader Mut, seiner eigenen Kraft zu vertrauen und sich nicht durch Kritik einschüchtern zu lassen, was bisweilen die Grenze der Hartnäckigkeit überschreiten und dann in Unbarmherzigkeit münden kann. Auf jeden Fall ist dieser Veränderungswille, ähnlich der Unbeirrbarkeit und Risikobereitschaft, das Produkt einer eher problembeladenen Kindheit. Ein ambivalentes Verhältnis zu den Eltern, frühe Verlusterlebnisse und die Notwendigkeit, frühzeitig selbständig zu handeln, sind Triebfedern, die sich einem "Erlernen" weitgehend entziehen.
5. Der Leader vermag Situationen und die damit verbundenen Gelegenheiten und Grenzen besser einzuschätzen als andere.
Die Fähigkeit, eine bequeme Vorliebe für Eindeutigkeit zu unterdrücken und sich der Mannigfaltigkeit der Umwelt mit einer eigenen, beabsichtigten Komplizierung zu stellen, nenne ich interpretative Kompetenz. Erfolgreiche Leader sind imstande, aus dem "Rauschen" ihrer Umwelten relevante Signale herauszufiltern und Situationen nicht vorschnell zu kategorisieren, sondern Urteile aufzuschieben und zunächst andere Perspektiven einzunehmen. Die Voraussetzungen für den Erwerb der interpretativen Kompetenz sind Geduld und die Bereitschaft, sich selbst und anderen Zeit zu lassen. Diese Fähigkeit könnte also "erlernt" werden, stünde dem nicht häufig ein Dilemma der heutigen Unternehmensführung im Wege: Je mehr überschüssige Kapazitäten ("slack") aus den Strukturen entfernen werden, um so mehr verkümmert die interpretative Kompetenz.
6. Der Leader zeichnet sich durch moralische Integrität aus, die vor allem an seiner Fairness, Redlichkeit und Verantwortlichkeit sowie in der Übereinstimmung von Worten und Taten deutlich wird.
Wir wissen aus Studien, dass Führer an der Spitze von Organisationen viel genauer beobachtet werden, als sie es selbst vermuten. Erfolgreiche Leader sind sich dieser Verantwortung voll bewusst und gehen daher überaus sorgsam mit dem Vertrauensvorschuss der Menschen um, die sie führen wollen. Bei aller rhetorischen Brillanz schiessen sie nie über das eigentliche Ziel hinaus, durch ihre Handlungen - und seien diese auch "nur" symbolischer Natur - das ihnen erwiesene Vertrauen zurückzugeben. Aufbauend auf einer moralischen Grundeinstellung, die allerdings schon früh in der Erziehung erworben wird, kann der Umgang mit Vertrauen durch ein Probehandeln in kleinen Schritten "erlernt" werden.
7. Um seine Ziele durchzusetzen und bestimmte Botschaften, etwa die eigene Opferbereitschaft, zu verstärken, setzt der Leader dramatisierende Verhaltensweisen ein.
Ein Leader muss bei Menschen einen Eindruck ("impression") hervorrufen, der diese veranlasst, freiwillig mit seinen Absichten überein zu stimmen. Führungskräfte, die sich allein auf das Ergebnis von Interaktionen berufen, ohne auf deren Form zu achten, setzen ihre Mitarbeiter im Grunde herab. Erst durch die inszenatorische Kompetenz kann sich der Leader voll entfalten. Er bereitet sich mit Sorgfalt auf Episoden vor, in denen er besonders beobachtet wird. Er stellt sich auf sein "Publikum" ein, achtet auf Sprache und Gestik und wappnet sich gegen mögliche Zwischenfälle. Diese Kompetenz kann sehr wohl "erlernt" werden, und sei es, jawohl, durch Schauspielunterricht!
8. Durch Überwachung des eigenen Verhaltens und dessen Wirkung auf andere schafft der Leader ein positives Image von sich selbst.
Hier kommt eine weitere Facette der inszenatorischen Kompetenz zum Tragen, die Selbstüberwachung ("Self-Monitoring"). Während Personen mit schwacher Selbstüberwachung (z.B. Experten) ihr Verhalten an ihrem konstanten Selbstbild ausrichten, passen sich starke Selbstüberwacher (z.B. Verkäufer) der jeweiligen Situation an. Schwache Selbstüberwacher wirken aufgrund ihres einstellungskongruenten Verhaltens moralisch integer, starke Selbstüberwacher aufgrund ihres situationsgerechten Verhaltens wendig. Aussergewöhnliche Leader haben die Gabe, sich in unvertrauten Situationen selbstüberwachend zu verhalten, hingegen in Situationen mit hoher persönlicher Verantwortlichkeit die Selbstüberwachung zu verringern. Dieses Balancieren ist eine seltene Fähigkeit, die sich erst aus Erfahrungen in vielen und vielfältigen Situation entwickelt und nicht einfach "erlernt" werden kann.
9. Der Leader kommuniziert hohe Erwartungen an die Entschlossenheit, Einsatzbereitschaft und Leistung der Geführten, bemüht sich jedoch zugleich um deren Weiterentwicklung.
Leader müssen auch imstande sein, sich selbst führen. Sie besitzen die Fähigkeit, aus dem Strom der Aktivitäten herauszutreten und die Aufmerksamkeit vergangenen Ereignissen zuzuwenden, um daraus Schlüsse für zukünftiges Handeln zu ziehen. Leader verstehen es, für sich eine gewisse Zeitautonomie zu schaffen, um diese zu einem Rückwärtsschauen zu nutzen. Sie haben genügend Zivilcourage, um die Ergebnisse daraus auch zu artikulieren. Und sie ermuntern ihre Leute dazu, allein oder in kleinen Gruppen immer wieder kurze Auszeiten zu Reflexionen zu nehmen. Diese reflexive Kompetenz kann ohne weiteres "erlernt" werden. Der wichtigste Schritt besteht darin, seine ureigenen Zeitdiebe zu eruieren und sie möglichst dauerhaft aus den Tagesabläufen zu verbannen.
10. Der Leader stellt sich auf die Gefühle, Werte und Bedürfnisse der von ihm Geführten ein und lenkt ihre Energie auf ein bestimmtes Ziel.
Damit beweist er ein hohes Maß an interpersonaler Kompetenz. Diese beruht auf der Fähigkeit, in anderen Menschen ein "Mitschwingen" zu erzeugen. Drei Elemente spielen hier eine besondere Rolle. Erstens, die Empathie, also die Fähigkeit, sich in die Person des anderen hineinzuversetzen. Zweitens, die Gesprächstoleranz, das ist die Fähigkeit, anderen die Möglichkeit zur Entfaltung ihrer eigenen Ich-Identität zu geben. Und drittens, die Fähigkeit, sich dem anderen im richtigen Ausmass, in der richtigen Weise und im richtigen Zeitpunkt zu öffnen. Vom Coaching bis zur Transaktionsanalyse stehen eine Fülle von Ansätzen zur Verfügung, um wirkungsvoll an der Entwicklung dieser Kompetenz zu arbeiten.
Fazit
Kann man also Leadership "erlernen"? Ja, bis zu einem gewissen Grad. Exzeptionelle Leader besitzen vererbte und vor allem schon früh erworbene Fähigkeiten und Dispositionen, die durch ein "Development" nicht mehr nachgeholt werden können. Gleichwohl gibt es einige Fähigkeiten, die auch später noch weiterentwickelt werden und die Leadership-Qualität deutlich erhöhen können. Allerdings verlangt dies ein Umdenken in unseren stark auf "Tools" ausgerichteten Programmen der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften.
Zum Autor: Prof. Dr. Heinz K. Stahl war 24 Jahre in leitenden Positionen für den Unilever-Konzern tätig. Seit 1996 lehrt und forscht er am Institut für Unternehmungsführung der Universität Innsbruck. 12.2004
© Leaders Circle | Tel.: +43 (1) 513 47 97 | office@leaders-circle.at| Homepage: www.leaders-circle.at