Wann haben Sie als Führungskraft das letzte Mal explizit Feedback gegeben? Feedback im Sinne einer zeitnahen Rückmeldung Ihrer Beobachtung des Verhaltens einer anderen Person und dessen Wirkung auf Sie selbst? Am Auffälligsten, wenn es um das Thema Feedback geht, ist ja der eklatante Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Kaum ein Führungswerkzeug ist so nützlich wie Feedback, doch kaum ein Instrument wird trotz seines hohen Nutzens in Bezug auf Beziehungsqualität, Zufriedenheit und Produktivität von Führungskräften so sparsam eingesetzt wie dieses.

Für Per Wendschlag aus dem Global Management Team von IKEA ist Feedback schlicht "eines meiner wichtigsten ergebnis- und effizienzsteigernden Führungsinstrumente. Als Manager bin ich dafür verantwortlich, das Unternehmensergebnis zu optimieren und zu maximieren. Das werde ich angesichts immer knapperer Ressourcen umso eher erreichen, wenn ich als Führungskraft die Leute richtig einsetze, sie zufrieden sind und die richtige Person am richtigen Platz ist. Das Potentials meiner Leute bestmöglich nutzen kann ich aber nur, wenn ich herausfinde, wo die Person steht und ich ihr ein klares Feedback gebe, ob sie in dieser Position eine gute oder schlechte Leistung erbringt und wenn ich mit ihr gegebenenfalls nachdenke, was sie besser machen kann. Das ist doch einleuchtend." Sollte man zumindest meinen. Warum also die breite Zurückhaltung?

 Per Wendschlag: Mut zur Ehrlichkeit

Angst, zu konfrontieren

Wie immer gibt es vielfältige Gründe. Wenn man einmal von Unternehmen absieht, in denen "das ganze soziale Klimbim" sowieso nur müde belächelt wird, "nur die Harten überleben" und Führung von Mitarbeitern als "notwendiges Übel" auf dem Weg nach oben in Kauf genommen wird – was natürlich offiziell stets aufs Heftigste abgestritten wird – gibt es vor allem ein tief sitzendes, individuelles Hindernis für klare und ehrliche Rückmeldungen: Angst! Angst vor Offenheit an sich ("Da mache ich mich nur angreifbar", "Doch nicht hier in dieser Schlangengrube"), sowie die Angst davor, speziell Unangenehmes direkt anzusprechen und damit Konflikte zu riskieren ("Gefühle haben bei der Arbeit keinen Platz," "nur nicht persönlich werden", "Das tut hier nichts zur Sache"). Dummerweise verschwindet Verhalten, das man als störend oder kontraproduktiv empfindet aber nicht von alleine, sondern die unterschiedlichen Erwartungen und Ansichten köcheln im Untergrund weiter und belasten das Klima und nicht selten auch die eigene Gesundheit.

Denn sie wissen nicht, was sie tun

Vor allem aber beraubt man den Anderen damit einer wertvollen Möglichkeit: Sich durch dieses Rückspiegeln die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu machen, die tatsächliche Wirkung mit der eigenen Absicht zu vergleichen und gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen. Ein Umstand übrigens, der Führungskräfte in besonderem Maße selbst betrifft, machen doch gerade sie sich aufgrund geringen Feedbacks häufig die größten Illusionen, was die Wirkung ihres Verhaltens betrifft. Oft kommen sie gar nicht auf die Idee, dass ihr Verhalten auch anders aufgefasst, interpretiert und bewertet werden könnte als sie selbst denken und sind dann bass erstaunt, wenn dann tatsächlich einmal eine ehrliche Rückmeldung kommt, weil sie gedanklich Absicht und Wirkung gleichsetzen bzw. über die möglichen Wirkungen bestimmter Aktionen nicht weiter nachdenken. Stattdessen denken sie dann: "Was hat der denn jetzt schon wieder? Warum reagiert der so komisch? Der hat das wieder mal völlig falsch verstanden. Mein Gott, ist der übersensibel!"

Absicht oder Wirkung?

So wichtig also die grundlegende Haltung gegenüber Feedback ist (Hilfe, um das eigene Handeln zu reflektieren; die Möglichkeit, eventuellen Konflikten frühzeitig auf die Spur zu kommen; etc.), so wichtig ist aber auch das Vereinbaren und Einüben einer bestimmten Methode. Gerade weil klares Feedback eine heikle Angelegenheit ist, macht es Sinn, klare Spielregeln zu vereinbaren, da diese beiden Beteiligten Sicherheit geben. Obwohl die Methode des Feedbackgebens und –nehmens von vielen etwas geringschätzig als "alten Hut" abgetan wird (zeitnah, Bezug auf konkrete Verhaltensweisen, Ich-Botschaften: so habe ich es wahrgenommen, das hat es bei mir bewirkt, ..), erleichtert sie es enorm - wenn man sich wirklich daran hält - , dem anderen etwas so mitzuteilen, dass er sich nicht reflexartig angegriffen fühlt und in Verteidigungshaltung oder zum Gegenangriff übergeht. Schließlich verhält es sich, wie Mag. Gerald Willesberger, Personalleiter bei KPMG betont, "beim Feedbackgeben nicht anders als bei anderen Lernsituationen. Wenn ich beim Tennislernen gleich zu Anfang gegen den stärksten Gegner spiele, werde ich es schnell wieder sein lassen. Also fängt man langsam an, übt die einfachen Schläge und steigert sich dann." Wie wäre es beispielsweise mit einem positiven Feedback, wenn Sie einen Mitarbeiter dabei "erwischen", wie ihm etwas besonders gut gelingt?

 Mag. Gerald Willesberger: Feedback oder Anweisung?
 Susanne Fischer: "Feedback meint nicht Schönfärben"

Mächtiges Grundbedürfnis, mächtiges Werkzeug

Gerade wenn in Unternehmen vollmundig von Wertschätzung, Anerkennung, Respekt gesprochen wird, stellt sich sofort die Frage, woran das gemessen wird, wie sich das konkret ausdrückt. In diesem Zusammenhang ist Feedback eine der wichtigsten Formen, Wertschätzung gegenüber einer anderen Person auszudrücken. Aus einem einfachen Grund: Um einer Person ein Feedback geben zu können, das über Plattitüden hinausgeht, muss man die betreffende Person zuerst einmal "sehen". Man muss sie bewusst wahrnehmen, anschauen, beobachten und ihr damit Aufmerksamkeit widmen, was schon für sich genommen eines der zentralen menschlichen Bedürfnisse anspricht: "Jemand merkt, dass ich da bin. Jemand beschäftigt sich mit mir". Wie jeder aus eigener Erfahrung weiß, gibt es nichts Frustrierenderes, als das Gefühl zu haben, übersehen zu werden, unsichtbar zu sein und kaum etwas, das uns stärker energetisiert, als das Gefühl, Aufmerksamkeit zu bekommen.

Eric Berne, Begründer der Transaktionsanalyse sprach in diesem Zusammenhang von "strokes", um durch die Doppeldeutigkeit des englischen Begriffs  - Zuwendung, Schlag - darauf hinzuweisen, dass dieses Bedürfnis nach Aufmerksamkeit so elementar ist, dass wir es bei einem Mangel an Zuwendung bereits als Kleinkind darauf anlegen, von den Bezugspersonen lieber negative Zuwendung, sprich Strafen, zu bekommen als überhaupt keine Zuwendung: lieber geschimpft als ignoriert werden. In diesem Sinn signalisiert die Führungskraft bereits dadurch, dass sie überhaupt Feedback gibt, dass ihr ihre Leute wichtig sind, weil sie "auf sie schaut", wozu sie sich ihnen "zuwenden" muss.

Nicht nur Anerkennung ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis, sondern auch Orientierung. Jeder Mensch will wissen, wo er steht, was Sache ist und er/sie will den anderen vertrauen. Gerade dieses Vertrauen aber wird in seinen Grundfesten erschüttert, wenn Menschen merken, dass sie von ihrem Vorgesetzten möglicherweise über Jahre hinweg mit Desinteresse bedacht oder belogen wurden, indem irritierendes Verhalten oder ungenügende Leistungen nie klar angesprochen wurden und man erst bei der Kündigung damit herausrückt. Nicht umsonst berichten die Interviewpartner immer wieder, dass Gesprächspartner  überraschender Weise selbst bei für sie unangenehmen Rückmeldungen häufig mit den Worten reagieren: "Vielen Dank, dass Sie mir das gesagt haben. Es freut mich zwar nicht, aber jetzt weiß ich wenigstens, wo ich stehe."

 Dr. Erika Kleestorfer: Feedback – "Turning your talents into result"
 Dr. Erika Kleestorfer: Feedback-Regeln

Klares Feedback bedarf der Klärung von "Feedback"

Eingedenk der berühmten Aussage von Paul Watzlawick "Man kann nicht nicht kommunizieren" könnte man nun jede Reaktion oder auch Nicht-Reaktion als Feedback bezeichnen, was in der Alltagssprache auch immer wieder passiert. Umso mehr macht es Sinn, Feedback in einem engeren, klar definierten Sinn zu verwenden: Eine bestimmte, klar ausgeschilderte Gesprächssituation, in der ein Feedbackgeber einem Feedbacknehmer seine stets subjektive Wahrnehmung über dessen Verhalten in einer bestimmten Situation samt der Wirkung auf sich selbst zurückmeldet. Andernfalls droht die Gefahr einer Feedback-Unkultur.

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Die Kraft des Feedback.pdf (28K)