Ich habe an der Wirtschaftsuniversität Wien BWL mit Schwerpunkt Rechnungswesen, Controlling studiert und dann 1995 bei Alcatel in der Funktion interne Revision begonnen. Ich war zwei Jahre Assistentin für interne Revision Österreich und Osteuropa. Das hat sich als sehr guter Einstieg herausgestellt. Viele Neuanfänger glauben, dass interne Revision uninteressant ist, aber für mich waren das zwei weitere Lehrjahre, weil ich dadurch in fast alle Funktionen des Unternehmens blicken konnte und durch diese Arbeit ein nahes Verhältnis zum Vorstand hatte. Nach dem Studium hatte ich damit geliebäugelt, selbst in die Beratungsbranche zu gehen, das war damals sehr populär. Jeder wollte zu McKinsey oder Boston Consulting und wer dort nicht hinging, war ein underdog. Aber in dieser Funktion hatte ich die Möglichkeit, eine sehr ähnlich angelegte Tätigkeit von innen heraus zu machen, zumal ich mich immer gefragt habe, wie ich als Youngster von der Uni gestandene Manager beraten kann. Daher habe ich mir dann eher die Karriere innerhalb einer Firma ausgesucht.

In der Schule hat ich eine Ausbildung mit Schwerpunkt Sprachen und daher keine Ahnung, wie ein Unternehmen funktioniert. Daher wollte ich lernen, wie ein Unternehmen funktioniert, wie man ein Unternehmen mit Zahlen steuert, wie Bilanzierung funktioniert, usw. Das wusste ich alles nicht, daher habe ich beim Studium hier einen Schwerpunkt gesetzt. Heute als Geschäftsführerin hilft es mir natürlich sehr, eine Bilanz interpretieren zu können und die Details zu verstehen, z.B. die Unterschiede zwischen Rückstellungen und Wertberichtigungen zu kennen und vor allem zu wissen, auf welche Kennzahlen ich besonders achten muss. Ohne dieses Wissen, glaube ich nicht, dass ich das Unternehmen steuern könnte. Für mich war das daher ein wichtiges Rüstzeug.

Ich hatte mit Alcatel Kontakt über eine Studentengruppe. Auf der WU gab es ei sogenanntes Center of Excellence, da wurden die besten Studenten eines Jahrgangs zusammengefasst, bekamen einen Professor als Betreuer und eine Firma als Sponsor, die uns in ihr Unternehmen Einblick gegeben hat. Das war die Alcatel. Ich suchte damals einen Halbtagsjob, um noch meine Dissertation machen zu können und wirklich hochwertige Halbtagsjobs waren damals sehr schwierig zu finden. Die Funktion interne Revision war zuvor ganztags besetzt, und der Deal war, dass ich die Funktion halbtags mache, sie aber möglichst ganz erfülle, was dann auch gelungen ist. So konnte ich die Dissertation in 2 Jahren abschließen.

Als interne Revision haben wir den Vorstand dahingehend beraten, ob die wesentlichen Geschäftsprozesse effizient gestaltet sind. Wir haben also weniger geschaut ,ob die Buchhaltungsprinzipien eingehalten werden, sondern wir haben beispielsweise analysiert, wie das Treasury organisiert ist und ob es da Verbesserungsmöglichkeiten gibt, wie das Marketing organisiert ist und ob die Prozesse nachvollziehbar sind, oder ob im Lager das ganze Inventory Management optimal organisiert ist. Dadurch hatte ich die Möglichkeit, in alle Geschäftsbereiche hineinzuschauen und alle Geschäftsprozesse kennen zu lernen. Ich habe damals in Osteuropa die Niederlassungen geprüft, die heute Niederlassungen der Nextiraone sind. Mein damaliger Chef war sehr erfahren und konnte mir sehr viel Wissen weitergeben, auch Internas, die man braucht, um zu verstehen, warum in einem Unternehmen etwas so oder so läuft, was den externen Consultants aus meiner Sicht oft fehlt.

Bei meinem Einstieg gab es noch die klassische Alcatel Österreich und Osteuropa. Mit dem Abschluss des Doktorats war es dann Zeit für einen Ganztagsjob und so bin ich in den Bereich Alcatel E-Business gewechselt, der gerade als Vertriebs- und Servicegesellschaft der Alcatel gegründet wurde. Dort war ich für zwei Monate im Controlling und habe dann die neue Funktion Asset Management übernommen. Ich hatte kurz vor dem Wechsel zur E-Business einen Revisionsbericht über die Verbesserung der Working Capitals geschrieben und darin Empfehlungen abgegeben. Als man jemanden für diese Aufgabe gesucht hat, hat man gemeint, es wäre doch gut, wenn ich das, was ich empfohlen habe, auch selber umsetze. Die neue Funktion Asstet Management umfasste die Bereiche Einkauf, Logistik, Lager, Forderungen, Creditor Collection und die Reklamationsabteilung. Ziel war, das Working Capital zu optimieren, das kurzfristig gebundene Kapital. Das ist uns damals sehr schnell gelungen, wir haben den Wert um rund 50 Prozent gesenkt. In dieser Funktion hatte ich mein erstes Team mit 14 Mitarbeitern, die aus den bislang verstreuten Verantwortungen unter meiner Verantwortung zusammengebracht wurden.

Die Alcatel E-Business, die heutige Nextiraone, war damals ein Bereich der Alcatel, der für den Telefonanlagenverkauf zuständig war, mit einem Bereichsleiter, an den ich berichtet habe. Dieser Bereich wurde dann als Tochter der Alcatel in eine GmbH ausgegliedert und 2002 an die Platinum Equity verkauft. Das betraf in Österreich ca. 350 bis 400 Mitarbeiter und ca. 16.000 in ganz Europa. Mit diesem Verkauf wurden wir 2002 zu Nextiraone.

Das ursprüngliche Geschäft der Alcatel AG war ausschließlich Telefonanlagenvertrieb. Die Alcatel E-Business hat sich schon etwas gewandelt. Zur Telefonie gesellte sich die Datenwelt: Switching, Routing und Basisnetzwerke für die IT-Kommunikation, denn schon als Alcatel-E-Businesss war erkennbar, dass wir uns in diese Richtung weiter entwickeln müssen.

Nach dem Asset Management wurde ich für zwei Jahre Leiterin des Servicebereichs. Das war in mehrfacher Hinsicht eine große Herausforderung: Erstens als sehr junge Managerin, die von heute auf morgen von einer Größenordnung von 10-15 Mitarbeiter auf ca. 200-250 Mitarbeiter gesprungen ist, zweitens ein Bereich mit Technikern, überwiegend Männern und drittens der Wechsel genau in der Zeit der Milleniumsumstellung.

Ich habe ein Wochenende über das Angebot nachgedacht, zumal das Asst Management sehr gut lief und ich dort gerade das Gefühl bekam, endlich in die Phase der Ernte zu gelangen. Ich habe mir dann überlegt, dass das Hauptthema bei einer so großen Gruppe nicht ist, selbst der beste Techniker zu sein, sondern dass mein Asset und meine größten Stärken darin lagen, Prozesse zu verstehen, durch das Reklamationsmanagement auch Kunden zu verstehen und ein gutes Gefühl dafür zu haben, wer die besten Leute in welcher Funktion sind. Nichtsdestotrotz war es mir wichtig, die Technik zu verstehen und mir das von den Technikern so erklären zu lassen, dass ich es verstehe, denn dann verstehen es auch die Kunden. Nicht jeder Kunde ist ein IT-Experte, vor allem die Geschäftsführer nicht, die oft meine Ansprechpartner waren.

Meine Hauptaufgabe war, klare Prozesse zu schaffen, da wir damals eigentlich keine Struktur hatten, wie z.B. Kundenanrufe bei Störungsfällen abgewickelt werden. Wir haben dann überlegt und festgelegt, wie dieser Serviceprozess abzulaufen hat und wie wir uns dafür zu organisieren haben. Also haben wir u.a. ein Callcenter eingerichtet, damit die Kunden einen Anlaufpunkt hatten und wir damit genau feststellen konnten, wann der Anruf hereinkam und ob wir die vertraglich festgelegte Reaktionszeit eingehalten haben, was heute sehr wichtig ist. Dahinter haben wir ein Technical Assistant Center eingerichtet, wo Techniker versucht haben, Probleme remote zu lösen, also nicht sofort zum Kunden zu fahren, was schließlich in rund 75 Prozent der Fälle möglich war und sowohl dem Kunden als auch uns Zeit und Geld erspart hat. Die Hauptaufgabe war also, zu erkennen, wo die Probleme der Kunden liegen, wo die Probleme unserer Techniker liegen und das zusammenzuführen.

Das war ein wesentlicher Schritt, den ich auch immer machen wollte. Aber er hat sich sehr natürlich ergeben. Für mich war klar, dass meine Zeit ab dem Zeitpunkt, wo ich Mitarbeiter haben würde, auf zwei Dinge aufgeteilt sein wird. Auf die Mitarbeiter und die Mitarbeiterführung und auf die Zeit, die ich mit Kunden verbringe. Die beiden Dinge treiben mich auch heute noch. Wie geht es meinen Mitarbeiter und wie geht es meinen Kunden und wie bringe ich beides zusammen? Am Anfang rudert man ein bisschen, weil man weder die Aufgabe noch die Mitarbeiter kennt, was einen erhöhten Zeitaufwand bedeutet. Aber wenn man sich den Mitarbeitern widmet und versteht, was sie tun und es versteht, auch helfend und beratend zur Seite zu stehen, dann ist das aus meiner Sicht schon die halbe Miete. Ich muss als Chef nicht alles am besten können, darum habe ich ja meine Mitarbeiter, aber ich muss da sein, wenn sie Probleme haben. Der erste Schritt zum Teamleader ist mir gar nicht so aufgefallen, das war noch ein Bereich, der sehr nahe an meiner Ausbildung war. Wo es mir dann wirklich aufgefallen ist, war bei der Leitung des Servicebereichs.

Genau, ich habe Teamleiter geführt, was dann auch dazu geführt hat, dass ich im Lauf des ersten halben Jahres ca. 80 Prozent der Teamleiter ausgetauscht habe, weil eines der Hauptprobleme die Lehmschicht zwischen den Technikern und dem technischen Leiter war, die kaum zu durchdringen war. Ich habe das lange probiert, über zwei bis drei Monate immer wieder, aber als ich dann bei einem Meeting allein dort stand um mir das Problem selbst zu lösen, habe ich mir gedacht, so kann es nicht gehen und dann begonnen, sukzessive die Teamleiter auszutauschen. Am Anfang habe ich als junge Führungskraft Respekt davor gehabt, wie das werden wird, aber dann habe ich gemerkt, dass es Schritt für Schritt nur besser geworden ist.

Mit den Technikern selbst war es nie ein Problem. Gerade die Techniker waren ja die, die unter bestimmten Problemen gelitten und mir erzählt haben, was nicht funktioniert. Gerade die waren sehr froh, dass sie endlich jemand verstanden und ihnen zugehört hat und das dann auch geändert hat. D.h. die Herzen der Techniker kann man gewinnen, wenn man ihnen das Leben erleichtert. Ich hatte also nicht ein Problem mit den Technikern, denn meistens sehen die Mitarbeiter ganz genau, woran es krankt, sie sind aber oft überfordert, das alles selbst zu lösen. Das ist auch Aufgabe der Führungskraft.

Meine Stärke ist, aus den vielen Dingen, die sie mir erzählen, das herauszupicken, das wirklich wichtig ist, das zu priorisieren und zu sagen: So, und jetzt machen wir das so! Und als nächstes machen wir das! Da ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, mitzumachen sehr hoch. Ich glaube, das gilt für alle Unternehmen. Dort wo es meistens schwierig wird, ist im mittleren Management. In dem Augenblick, wo man Dinge erkennt und Druck ausübt, müssen die aus ihrer Komfortzone herauskommen, sie müssen Dinge verändern und das bedeutet oft viel Arbeit, viel mehr als für die Mitarbeiter. Denn oft haben die Mitarbeiter jetzt viel Arbeit, weil es kompliziert oder schlecht geregelt ist und nachher haben sie es leichter. Mein Hauptgefühl war damals, dass ich durch diese Lehmschicht nicht bis zu den Mitarbeitern durchdringe.

Ich habe mir Zeit genommen, mit den einzelnen Teamleitern zu reden um zu verstehen, was sie und ihre Gruppe wirklich tun. Dann habe ich auch extern Gespräche darüber geführt, wie eine moderne Servicefunktion ausschaut und mich im Konzern umgeschaut, wie das woanders geregelt wird. Und dann habe ich begonnen, an dem Eck, an dem es am meisten Probleme gab, mit den Teamleitern gemeinsam Abläufe zu verändern. Mit manchen hat es sehr gut funktioniert, und mit anderen nicht. Ich habe die Strukturen abgeflacht, weil wir zu viele Teamleiter hatten und zu wenige Indianer. Durch die Verflachung der Strukturen kam viel mehr zu mir, ich habe also viel mehr mitbekommen, aber dadurch auch viel mehr Arbeit gehabt. Aber das war es wert, weil es unheimlich interessant war zu sehen, wie es sich plötzlich bewegt hat.

Unter Tag führt man die Gespräche und versucht zu verstehen, was warum wie läuft. Am Abend setzt man sich dann hin und überlegt. Ok, was habe ich jetzt verstanden? Wie schaut das aus, wie schaut jenes aus? Man schreibt Konzepte. Ich habe dann auch die Möglichkeit eines externen Coaches genutzt und gemerkt, dass das eine gute Möglichkeit ist, um sich zu matchen und Gedanken auszutauschen. Aus meiner Sicht ist das kein Zeichen der Schwäche, denn für mich sind Manager wie Spitzensportler. Meistens weiß man die Antwort eh selber, man braucht nur jemanden, mit dem man das einmal aufzeichnen und die Varianten durchsprechen kann. Wenn ich das gegenüber meinen Mitarbeitern leisten soll, dann muss ich mir das selber auch von irgendwo holen.

Nicht gut. Ich habe vor so einer Entscheidung sehr lange probiert, ob wir einen Weg finden und auch geschaut, ob ich jemanden auch woanders einsetzen könnte. Aber irgendwann kommt man dann zu einem Entschluss und dann muss man auch konsequent sein. Die Gespräche selbst waren sehr schwierig. Ich war 28, die Teamleiter oft 45 oder 50 Jahre, was an sich schon schwierig ist. Ich habe versucht, Verständnis zu generieren, warum es zu einer Entscheidung gekommen ist und was war der Weg dort hin war. Das geht leichter, wenn man rechtzeitig Signale sendet, also gemeinsam Vereinbarungen trifft und klar sagt, was gemacht werden muss, wo wir hingehen müssen, um dann auch klar zeigen zu können, was passiert oder nicht passiert ist. Das darf nicht aus heiterem Himmel kommt. Es muss ein fairer Prozess sein, bei dem man versucht, einen gemeinsamen Weg zu gehen und irgendwann gibt es manchmal einen Punkt, wo man sieht, dass die Wege auseinander gehen. Ich habe auch Outplacementberatung bezahlt und versucht, die Leute bei Kunden und bei Partnerunternehmen unterzubringen,. Denn diese Personen haben ja Stärken, aber nicht mehr für diese Funktion. Dieser Umbau ist nicht auf einmal passiert, sondern sukzessive, da das eine Organisation sonst nur schwer verkraften kann. Zudem haben Veränderungen selbst wieder Veränderungen hervorgerufen haben. Wenn z.B. zwei überhaupt nicht miteinander arbeiten können und dann einer nicht mehr da ist, kommt da eine neue Dynamik zustande. Vorher gab es ca. 15 Teamleiter und danach die Hälfte. Es war flacher und auch einfacher zu managen.

Wieder rund 2 Jahre. Damals war bereits absehbar, dass wir verkauft werden. Da klar war, dass durch das Zusammenwachsen der Telefonie- und der IT-Welt neue Anforderungen auf uns zukommen würden, war es notwendig, neue Themen zu behandeln. Zu dem Zeitpunkt war ich seit zwei Jahren Leiterin des Bereichs, der inzwischen gut funktioniert hat und in dem ich bereits zwei potenzielle Nachfolger aufgebaut hatte. Das ist eine Eigenart von mir: Wenn ich wo antrete, achte ich darauf, mir schnell Nachfolger aufzubauen. Das macht mich frei im Denken, weil ich nicht an einer Position haften bleibe und es gibt mir eine gewisse Leichtigkeit bei dem, was ich tue. Als ich dann gesehen habe, dass es Gespräche gab, neue Geschäftsfelder aufzubauen, habe ich von mir aus die Initiative ergriffen und den Wunsch deponiert, das zu machen. Ich wollte in den Vertrieb gehen und verkaufen, denn das hatte ich bisher noch nicht gemacht. Ich habe dann mit dem Geschäftsführer vereinbart, eine neue Gruppe aufzubauen, die sich um die Themen Security, Callcenter, Customer Relationship Management, E-Business kümmert. Ich habe mit wenigen Mitarbeitern begonnen, die ich mir im Haus und von außen gesucht habe, Verkäufer, Techniker, technische Consultants, und die habe ich um die neuen Geschäftsfelder herum gebaut.

Das war 1,5 Jahre vor der Übernahme durch Platinum. Die Übernahme war April 2002. In der Zeit haben wir schöne Erfolge gehabt, weil wir uns beim Thema Security gut positionieren konnten, bei Callcentern den gerade boomenden Markt ausgenutzt und bei CRM schöne Softwareprojekte gemacht haben. Am Schluss waren wir dann ca. 20 Mitarbeitern mit ca. 6-7 Mio. Euro Umsatz. Für mich war das wohl der wesentliche Schritt, mir die Voraussetzungen anzueignen, dass ich dann gefragt wurde, ob ich die Geschäftsführung machen möchte. In der Zeit habe ich auch gemerkt, dass mein Herz im Vertrieb liegt. Ich liebe es zwar, Prozesse zu organisieren und das kann ich auch gut, aber das wirkliche Feuer brennt, wenn ich sagen kann: Ok, wir haben da einen großen Kunden, warum machen wir in dem Bereich X so wenig? Und sich dann vorzunehmen, Nextiraone innerhalb eines Jahres als Lieferanten dieses Kunden in dem Bereich zu etablieren.

Das war ja alles sehr geheim. Wir wussten zwar, dass wir verkauft werden könnten, aber wer und wie habe ich relativ kurzfristig erfahren. Ich habe dann in Paris einen Termin bekommen. Der bisherige Geschäftsführer hat die Organisation in Deutschland übernommen und als ich ihn gefragt habe, worum es bei dem Termin gehen wird, hat er gesagt: "Es könnte sein, dass du gefragt wirst, ob du die Geschäftsführung machen willst, aber es ist alles noch offen". Ich bin dann nach Paris gefahren und habe mit Vertretern des neuen Eigentümers Gespräche geführt, die ca. 4 Stunden gedauert haben und bei denen sie mich dann direkt gefragt haben, ob ich die Geschäftsführung übernehmen möchte. Ich dachte zuerst, das wäre in einigen Monaten, aber plötzlich hieß es: Was halten Sie von einem Start nächste Woche? Meine Antwort war dann: Ok, mache ich. Mein Vorteil war die Kenntnis des Unternehmens, da ich hier die verschiedensten Funktionen innegehabt hatte. So konnte ich von einem Tag auf den nächsten die Geschäftsführung übernehmen. Es war mir nichts fremd und durch die vertriebliche Aktivität war die Akzeptanz auch im Vertriebsbereich gegeben, weil ich schon bewiesen hatte, dass ich selbst rausgehen und unterschriebenen Aufträge und Großprojekte reinholen kann. Das spielte sicher eine wesentliche Rolle.

Ich habe mich darüber gefreut, dass ich das so früh machen durfte, weil eine Frau immer auch das Thema Familie mitdenkt und mein Gedanke war: Je früher, desto besser, dann kann ich das auch noch unterbringen. Meine Hauptaufgabe war, mich und das umbenannte Unternehmen bekannt zu machen. Ich hatte ja eine Firma zu leiten, die vorher Alcatel hieß und am Markt sehr bekannt war, nun aber Nextiraone hieß. Das war keine leichte Aufgabe. Am Beginn habe ich alle Großkunden besucht, mich und das neue Unternehmen vorgestellt und vor allem viel Information gegeben, um mögliche Unsicherheiten zu vermeiden, die dann Konkurrenten ausnützen könnten. Im Juni 2006 bekamen wir dann wieder einen Eigentümer, ABN AMRO Capital France, die sehr langfristige Interessen haben. Im Zuge dessen haben sich auch 10 Manager, darunter ich, mit einem kleinen Anteil am Unternehmen beteiligt.

Es ist schon viel umfassender, viel weitblickender in Richtung, was ist in den nächsten drei, vier, sechs Jahren? Wie wird es dem Unternehmen dann gehen? Was muss ich heute tun, damit das Unternehmen dann auch noch genügend Arbeitsplätze bieten wird? Das ist viel strategischer. Was in zehn Jahren passiert, wissen wir zwar nicht. Aber man kann Tendenzen erkennen, Trends entdecken und darauf achten, dass man im Unternehmen flexibel genug bleibt, damit man rechtzeitig auf die Themen aufspringt. Von vier Themen werden dann vielleicht zwei nichts, aber die beiden anderen waren dann wesentlich für das Überleben.

Man kann es ein bisschen lernen. Was man nicht lernen kann, ist die Freude zu führen. Viele sind ganz scharf darauf, Mitarbeiter zu haben, weil sie das wichtig macht, aber nicht, weil sie eine Freude daran haben. Führen ist nicht immer lustig, es heißt aber vor allem, viel Zeit damit zu verbringen, den Mitarbeitern zuzuhören, zu schauen, wie es ihnen geht und rechtzeitig zu erkennen, wer sich wo hinentwickeln könnte. Dazu kommt Feuer löschen: Mitarbeiter, die kündigen, Mitarbeiter, die Probleme haben, privat oder beruflich und dafür ist man da. Man muss bereit sein, sich um diese zutiefst menschlichen  Probleme zu kümmern. Dass man das gerne tut, muss man in sich haben. Das kann man wohl nicht lernen.

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