Befragt man Führungskräfte, vor welchen Aufgaben ihnen in ihrem Job am meisten graust, dann stehen Kündigungsgespräche fast immer ganz oben auf ihrer "shit-list". Wie recht sie mit dieser Einschätzung haben, beweisen auch die Erfahrungen all jener, die bereits Kündigungsgespräche über sich ergehen lassen mussten. Die positiven Erfahrungen sind klar in der Minderheit, die negativ gefärbten Schilderungen sind gespickt mit Charakterisierungen wie "peinliche Veranstaltung, Horrorvorstellung, Katastrophengespräch, absoluter Tiefpunkt, riesige Enttäuschung".

Klar ist, dass Kündigungen keinen Jubel auslösen. Doch zwischen Niedergeschlagenheit und purer Wut eines Gekündigten liegen Welten. Was unterscheidet hier also Professionalität von Dilettantismus, wobei Trennung viel mehr umfasst als nur Kündigungsgespräche. Unter anderem auch Versetzungen innerhalb des Unternehmens, Reduzierung von Voll- auf Teilzeit, die Verschiebung zu externen Zeitarbeitsunternehmen, Ausgliederungen, Angebote der Alterszeit u.v.a.m.

Jeder weiß, wie es nicht geht

Er erfährt von seiner Sekretärin, dass er gekündigt ist und sie bereits seinen Schreibtisch ausgeräumt hat. Wie seit 12 Jahren hatte er sich kurz vor Ende seiner Urlaubs gemeldet, um sich die Post schicken zu lassen und mental auf den ersten Arbeitstag vorzubereiten – der Vertriebsleiter eines Pharmaunternehmens aus dem Rheinland.

Aus dem Bürofenster sieht er ihn fluchtartig das Gebäude verlassen. Freitag Nachmittag. Sein Chef hat es eilig. "17 Minuten für 17 Jahre – für jedes Jahr eine Minute" – rechnet der Hauptabteilungsleiter des Lebensmittelunternehmens. Jetzt geht er allein mit der Kündigung ins Wochenende.

Sie versteht ihn nicht, diesen fremden Berater. Was heißt "zu neuen Ufern soll er sie begleiten"? Anfang 30, Produktmanagerin eines namhaften Textilunternehmens, eine strahlende, engagiert wirkende junge Frau. Doch in diesem Moment verdüstert sich ihr Blick. Also das hatte er gemeint mit 'Wir müssen über Ihre Zukunft reden" – Ihr Chef.

Drei typische Beispiele unter vielen, zitiert von Laurenz Andrzejewski, Autor des Buches "Trennungskultur" und einem der vehementesten Verfechter eines professionellen Trennungsmanagements in den Unternehmen.

Die Hilflosigkeit der Führungskräfte

Entlassen zu werden -  wie sachlich gerechtfertigt und notwendig es auch sein mag - ist für den/die Betroffenen immer ein einschneidendes Ereignis. Es markiert das Ende oft langjähriger Arbeitsbeziehungen, bedeutet den Hinauswurf aus einer sozialen Gruppe und aktualisiert damit stets auch frühere Gefühle des Nicht-Gewollt-Werdens, wie es jeder noch aus seiner Kindheit und Schulzeit kennt, wenn er in der bewunderten Clique unerwünscht war oder unter Missfallsbekundungen der Mitschüler als allerletzter in der Reihe in die Sportmannschaft gewählt wurde. Kündigungen sind stets verbunden mit intensiven Emotionen wie Niedergeschlagenheit, Wut, Angst. Das weiß auch die Führungskraft, die die Kündigung aussprechen muss und dementsprechend groß ist die Verführung, gerade in größeren Unternehmen, die "Drecksarbeit" - das Aussprechen der Kündigung  - der Personalabteilung zuzuschieben oder – wie es auch schon vorgekommen ist – die Kündigung via Mail auszusprechen. Eine fatale Entscheidung, da dies von den Mitarbeitern wohl zu recht als Feigheit und Schwäche ausgelegt wird und die Autorität einer Führungskraft nachhaltig unterminieren kann.

In einer Zeit, in der wiederkehrender, teils parallel verkaufender Mitarbeiteraufbau und –abbau bereits zum Alltag in vielen Unternehmen geworden ist, tun Firmen gut daran, nicht nur Suche, Aufnahme und Begrüßung neuer Mitglieder professionell zu gestalten, sondern ebenso auch ihre Verabschiedung.

Die Hindernisse auf diesem Weg sind vielfältig:

Mangelnde Nachvollziehbarkeit: Entscheidungen zum Personalabbau fallen nicht immer dort, wo die Entlassungen dann vollzogen werden müssen. Und keineswegs immer sind die Gründe für jene Führungskräfte, die dann in ihrem Bereich eine bestimmte Zahl von Mitarbeitern kündigen müssen, nachvollziehbar. Vor allem dann, wenn in Rasenmähermanier "10 Prozent weniger Mannschaft" verordnet wird.

Fehlende Durchführungsverordnungen: Nur in wenigen Unternehmen gibt es ein klares und transparentes Procedere für den Kündigungsprozess. Viele Führungskräfte agieren daher, so gut sie es eben vermögen, anhand selbst zurecht gelegter "Techniken", wohl wissend, dass sie auch bei noch so guter Vorbereitung nie vor Überraschungen gefeit sind. Gerade das verstärkt die eigene Unsicherheit.

Argumentationsnotstand: Es gibt wohl keinen Vorgesetzten, der seinen Mitarbeitern gegenüber in allen Phasen der Zusammenarbeit, zu jeder Zeit und immer ungeschminkt, ehrlich und wahrhaftig Rückmeldung gegeben hat. In aller Regel, so der Trennungsberater Dr. Laurenz Andrzejewski, wird in Jahres-, Ziel- und Kritikgesprächen um den heißen Brei herum geredet, verschwiegen und beschönigt. Spätestens im Kündigungsgespräch werden Führungskräfte davon eingeholt. "Vor zwei Monaten habe ich von Ihnen noch einen Bonus für meine gute Arbeit bekommen, und jetzt soll meine Arbeit plötzlich schon länger mangelhaft sein?"

Existenzgefährdung: Sachliche Notwendigkeiten hin oder her, die Entlassung eines Familienvaters, der eine fünfköpfige Familie zu ernähren hat oder das Nahelegen einer Beschäftigung in einem anderen Werk für eine Alleinerzieherin ist und bleibt eine extrem belastende Aufgabe.

Vielen dieser Punkte kann man als Führungskraft schlicht nicht ausweichen, ebenso wenig wie dem oft massiven körperlichen Unbehagen. Sehr wohl aber kann man viel dazu beitragen, dass die Trennung vom Gekündigten zumindest als fair, menschlich ok und professionell erlebt wird.

Zu einer professionellen Trennung gehört unter anderem:

Die Vorbereitung

• Wer soll gekündigt werden? Nach welchen Kriterien erfolgt die Auswahl?
• Kenntnis aller relevanten Daten: Personalakte (Eintrittsdatum, Familienstand, Kündigungsfristen, Abfertigungsansprüche etc.), Information des Betriebsrates, gegebenenfalls Verhandeln eines Sozialplans
• Eindeutige Entscheidung und Commitment im Management, damit die Geschäftsleitung der kündigenden Führungskraft nicht im Nachhinein in den Rücken fällt. „Das müsste doch mit dem Teufel zugehen, wenn wir für Sie nicht noch eine andere Lösung finden..“
• Abstimmung über genaue Art der Trennung: wird z.B. eine einvernehmliche Lösung angestrebt, welche Konditionen können angeboten werden, gibt es freiwillige Leistungen des Unternehmens, Zusatzangebote wie Coaching, Outplacementberatung, Stiftungslösungen, Kontakte zu anderen Firmen, zum Arbeitsmarktservice etc.?
• Rollenklärung im Management: Welche Aufgaben übernehmen die Führungskräfte, welche gegebenenfalls die Personalabteilung?
• Ein klares, unternehmensweit einheitliches Kommunikationskonzept: Wenn es nicht um eine Einzelkündigung geht, sondern eine Kündigungswelle ins Haus steht, bedarf es einer genauen Klärung und Abstimmung des Informations- und Kommunikationsprozesses, um Gerüchten, unkoordinierten, widersprüchlichen Aussagen und damit geschürtem Durcheinander möglichst schnell den Boden zu entziehen: Wer sagt wann was zu wem?
• Die Auseinandersetzung mit der Motivlage der Betroffenen, dem "Stimmungsablauf im Trennungstrauma" und mit der "Reaktionstypologie" sowie die gründliche Vorbereitung des Gesprächs samt Kündigungsbegründung.

Die Durchführung

• Klare Botschaften im Trennungsgespräch: eine genaue Vorbereitung des Einstiegs und des Schlusses, kein Herumreden und Blabla, Aushalten von Pausen, wertschätzend in der Haltung. Dr. Andrzejewski: "Die Führungskräfte wollen Verhaltenssicherheit im Hinblick auf den Gesprächseinstieg, die Argumentationskette, die möglichen Zusagen und Konditionen sowie den galanten Ausstieg aus dem Gespräch. Mitarbeiter erwarten eine klare Antwort auf die Frage "warum ich?"
• Eine mit dem Betroffenen im Erstgespräch vereinbarte Sprachregelung gegenüber den Kollegen und Kunden. Oder überlassen Sie diese Entscheidung lieber der Telefonistin? "Den Herrn X gibt es bei uns nicht mehr, der wurde letztes Monat gefeuert."
• Die Vereinbarung der nächsten Schritte, eines Folgegesprächs, des weiteren Procedere.

Die Nachbereitung

Mindestens ebenso wichtig wie die beiden ersten Phasen, jedoch meistens sträflich vernachlässigt: Es geht um weitere Gespräche mit den Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, um die Gestaltung der Phase bis zum Ausscheiden, Übergabeprozesse, etwaig vereinbarte Maßnahmen wie Jobcoaching, Outplacementberatung etc. Vor allem aber auch um die Gestaltung der Kommunikation mit den "Überlebenden", der verbliebenen Mannschaft: Wie geht es nun weiter? War das der Abbau oder kommt bald der nächste? Werden die Aufgaben nun neu verteilt, wenn ja wie? Welche Ängste, Befürchtungen, Hoffnungen bewegen die Leute derzeit? Was sagen wir Kunden, Lieferanten, wer betreut wen?

Professionelles Trennungsmanagement, so viel dürfte klar geworden sein, geht weit über ein halbwegs gelungenes Trennungsgespräch hinaus. Entsprechend groß ist hier auch das Entwicklungspotenzial der meisten Unternehmen.

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