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In jeder neuen Gruppe herrscht zu Beginn hohe Unsicherheit und ein hohes Maß an Unklarheit. Dennoch sollte ein neu zusammengestelltes Team nach Ansicht des Organisationsberaters Klaus Doppler "nicht der Versuchung erliegen, bei der Beziehungsklärung zwischen den einzelnen Mitgliedern zu beginnen, sondern sich zuerst einmal der Klärung der Ziele, der Aufgaben sowie der Rollen der unterschiedlichen Funktionsträger zuwenden (...) und sich um Spielregeln in Bezug auf Kommunikation und Kooperation bemühen".
Die Aufgabe als Führungskraft liegt in dieser Phase vor allem darin, für die Klärung bestimmter Fragen zu sorgen, nicht aber darin, alle Fragen selbst zu klären und zu entscheiden. Einerseits sollten Sie sich also als LeiterIn darüber Gedanken machen, welche Fragen zu Beginn angesprochen und geklärt werden müssen, zum anderen sollten Sie für sich abklären, welche dieser Fragen überhaupt in der Gruppe zur Disposition stehen und welche schon von der Organisation entschieden oder Ihnen als LeiterIn vorbehalten sind. Durch klare Ausschilderung vermeiden Sie böses Blut im Sinn von "Zuerst diskutieren wir tagelang und dann merken wir, dass das eh schon längst entschieden ist", wodurch die Entwicklung eines Teams schon im Keim erstickt wird. In dieser ersten Phase:
In der Anfangszeit geht es um erste grundlegende Antworten zum
Als Führungskraft hilft es,sich in Selbstreflexion an die eigenen Erlebnisse in Teams zu erinnern und sich zu fragen:
Die für Führungskräfte wohl größte Schwierigkeit liegt darin, dem Druck zu widerstehen, eigene Auffassungen als vorschnelle Orientierungs – oder gar Entscheidungsgrundlagen vorzugeben, Aufgaben zu forciert festzulegen oder Verantwortungen zu schnell, zu eng und zu scharf abzugrenzen, da damit ein Muster für den späteren Umgang etabliert und das Ziel, die Entwicklungsprozesse frei und offen zur Wirkung kommen zu lassen, konterkariert wird. Auch hier gilt: Das beispielhafte Verhalten des Vorgesetzten wirkt viel mehr als alle Worte, die er zu diesem Thema von sich geben könnte. Die wichtigsten Fähigkeiten, die ein formaler Vorgesetzter für eine Gruppenentwicklung mitbringen sollte, meinen auch Dave Francis und Don Young im Buch "Mehr Erfolg im Team" sind, "qualifizierte Mitarbeiter aneinander zu binden, klare Ziele zu setzen, ein Klima zu schaffen, in dem sowohl das Miteinander als auch das Gegeneinander möglich ist, für wirksame Arbeitsmethoden zu sorgen und Mitarbeiter daran zu gewöhnen, sich mit allen Problemen intensiv auseinander zu setzen." Diese Aufgaben unterscheiden sich ihrer Ansicht nach sehr von den konventionellen Anforderungen, die da lauten: Entscheidungen treffen, Kontrolle ausüben und Disziplin aufrechterhalten. Der Punkt ist, dass Entscheiden, Kontrollieren und Formalisieren mehr als gemeinsame Aufgabe der Gruppe und nicht als Privileg eines Einzelnen angesehen werden. zurück zu: Die vier Phasen der Teamentwicklung |
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