Aufbauend auf der Studie "Vom Wissen zum Können" (s.a. Leaders Update 10/2007 ), in der untersucht wurde, wie "Höchstleistungsunternehmen" agieren - jene Unternehmen, die sich in dynamischen Umfeldern besonders gut bewähren - greift diese Folgestudie den Aspekt des Talentmanagements heraus und vertieft ihn weiter.

Was verstehen die Autoren nun unter Talent? "Was einem Menschen leichter fällt als anderen, ist sein Talent. Talent ist die Basis für Höchstleistung und damit für Können. (…) Marktdruck erzeugen Unternehmen nicht durch das, was Menschen im Durchschnitt können (das können alle), sondern durch das, was seine Talente als Ausnahmeleistung hervorbringen können." Vor allem aber, so die wichtige Erkenntnis der Studie, "kann Talent nicht gemessen oder abgefragt werden. Es wird nur an der Lösung des passenden Problems sichtbar. Vorher erkennen sich Talente nur gegenseitig. Zur Förderung von Talenten werden Talente benötigt." Talent zeigt sich also zum einen im konkreten Tun und dessen Beobachtung, nicht durch irgendwelche Tests oder Interviews, zum anderen bedarf es zur Entdeckung von Talenten jener Personen, die genau wissen, worauf sie bei der Beobachtung achten müssen, d.h. Personen, die selbst Talent haben, Meister ihres Fachs.

Der Begriff "Talentmanagement" umfasst sinnvoller Weise den gesamten Prozess von Identifizieren, Selektieren, Fördern und Fordern und adäquates Einsetzen und Binden von Talenten bzw. Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten und Begabungen in einer Organisation. Gemäß der Erkenntnis, dass sich Talent erst im Tun offenbart, setzt erfolgreiches Talentmanagement folgerichtig auf Instrumente, die viel Raum für Problemlösungshandeln und dessen Beobachtung bieten.

Talentmanagement und Skills-Management

Im Zuge der Studie treffen die Autoren zwei weitere wichtige Unterscheidungen, anhand derer sich die konkreten Ansätze des Talentmanagements in firmen gut zuordnen lassen. Zum einen die Unterscheidung in Talentmanagement und Skills-Management, zum anderen die Unterscheidung von Wissen und Können.
"Skills-Management ist die Verwaltung von Fähigkeiten, bspw. das Katalogisieren von Skills-Profilen. Mit Skills-Management wird das Wissen von Mitarbeitern kategorisiert. Es dient der Zuordnung von Menschen zu Aufgaben. Dort, wo es darauf ankommt, personelle Kapazitäten schnell, eindeutig und zielorientiert in Einsatz zu bringen, wo wohlstrukturierte und standardisierte Aufgabenstellungen in großer Zahl zu erledigen sind, ist Skills-Management erfolgreich. Talentmanagement hingegen beschäftigt sich mit Talent als der Basis des Könnens der Mitarbeiter. Es setzt sich mit dem auseinander, was über das explizite, in Berufsabschlüssen und Qualifikationsnachweisen erfassbare Wissen hinausgeht und befasst sich mit der Grundlage dessen, was sich erst bei der Lösung konkreter Probleme zeigt, also mit Talent. Dort, wo es darauf ankommt, neuartige oder überraschende Problemstellungen zu bewältigen, wo bislang unbekannte bzw. ungenutzte Talente erschlossen oder aufgebaut werden sollen, ist dies der zweckmäßige Ansatz."

Wissen und Können

"Mit der grundsätzlichen Unterscheidung in Skills- und Talentmanagement sind zwei weitere Unterscheidungen eng verbunden: die Unterscheidungen "Wissen und Können" sowie "kompliziert und komplex". Komplizierte Sachverhalte lassen sich erlernen und mit Wissen beherrschen. Kompliziertes ist zwar nicht als "einfach" beschreibbar, aber es ist in dem Sinne "trivial", dass sich die eindeutigen Wirkungszusammenhänge logisch erschließen lassen. Komplexe Sachverhalte hingegen bergen stets "Überraschungen", sie lassen sich nur mit Können handhaben. Betriebswirtschaftliches Fachwissen bspw. ist sicher kompliziert, aber erlernbar. Tatsächliches Praxishandeln im Unternehmen erfordert aber mehr als dieses reine Wissen, hier ist Können zur Bewältigung von Herausforderungen notwendig. Dieses Können kann nicht im klassischen Sinne durch reine Wissensvermittlung erlernt werden, es kann nur durch Erfahrungen im realen Handeln und Problemlösen erworben werden."

Bausteine des Talentmanagements

Vor dem Hintergrund dieser Unterscheidungen erschließt das Talentmanagement-Framework die relevanten Felder für die empirische Untersuchung. Die Untersuchungsfelder sind somit:

 

• Instrumente (des Personalmanagements)
• Führung
• Organisation und
• Kultur.

Instrumente und Führung sind direkt wirkende Elemente, die die konkrete Ausgestaltung des Talentmanagements direkt beeinflussen. Organisation und Kultur hingegen sind Rahmenbedingungen, auf denen Talentmanagement aufbaut. Sie sind notwendige Voraussetzungen, die jedoch indirekt und unterstützend wirken.

Um die Wirkweise der Bausteine zu verdeutlichen, lässt sich folgendes Bild verwenden: Organisation und Kultur sind der Humus, auf dem die Pflanze Talentmanagement gedeiht, während Instrumente und Führung die Werkzeuge des Gärtners und sein Pflegen sind.

Entsprechend dieses Rasters wurden die Teilnehmerunternehmen dann anhand dieser Bausteine und ihres Zusammenwirkens im Detail untersucht: Welche Instrumente werden wie eingesetzt? Welches Führungs- und Steuerungsverständnis dominiert? Wo und wie ist Talentmanagement in der Organisation verankert? Lässt sich die Kultur eher als Verhaltens- oder als Wertekultur beschreiben? Daraus entwickelten die Autoren dann ein Strukturierungsmodell, mit dem der Praktiker seine Erfahrungen zum Talentmanagement einordnen kann und das Entscheidungshilfe für Fragen weiterer Aktivitäten in Sachen Talentmanagement bietet.

Die Studie ist kostenlos downloadbar unter: www.detecon.de , erforderlich ist allerdings eine namentliche Registrierung.

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