Teil Zwei der Artikelreihe dreht sich um die Aspekte Führungskräfteauswahl und strukturelle Voraussetzungen für effiziente Führung. Vertieft behandelt werden typische Methoden und Strategien der Führungskräfteauswahl und der Zusammenhang von Struktur und Verhalten.

Im ersten Teil dieser Reihe (Leaders Report März/2009) über professionelle Führung wurde die These vertreten, dass speziell in den „gut geführten Großorganisationen die Effizienzpotenziale, die mit (neo-) tayloristischen Methoden gehoben werden können, heute bereits weitgehend ausgenutzt sind, und neue Quantensprünge der organisationalen Effizienz in Richtung Hochleistungsorganisation deshalb nur über eine konsequente Professionalisierung von Führung (1) erfolgen können. Stand im letzten Beitrag die Bedeutung subjektiver Theorien über Führung und deren Kenntnis im Mittelpunkt der Betrachtung, so geht es heute um die Frage, welche wesentlichen Strukturen Organisationen brauchen, dass professionelle Führung gelingen kann. Damit sind einerseits Strukturen und Prozesse (s.u.) angesprochen, die den Rahmen für Führungshandeln darstellen wie beispielsweise die Definition konkreter Entscheidungsprozesse oder die (führungs-) positionsspezifische Regelung der Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung ("AKV") sowie alle Strukturen und Prozesse, die die Qualität der Führungskräfteauswahl und die Sicherung der Professionalität von Führung gewährleisten. Da aber gerade Führungskräfte beziehungsweise Führungsgremien in Organisationen über die wesentlichen Systeme und Strukturen entscheiden, ist andererseits auch die Kenntnis über den generellen Zusammenhang zwischen Struktur und Verhalten selbst eine wesentliche Grundlage professionellen Führungshandelns. Dies vor allem deshalb, weil das Verhalten von Personen, aber auch von sozialen Systemen (im soziologischen Sinne), maßgeblich von den Strukturen abhängt, denen sie ausgesetzt sind. Demzufolge kann Führung – verstanden als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung – nicht nur direkt (personal) durch Sanktion/Zwang beziehungsweise persönliche Autorität (2) erfolgen, sondern vor allem auch indirekt durch Gestaltung der entsprechenden organisationalen Strukturen und Prozesse sowie der Organisationskultur.

Für die folgende Argumentation wird dabei von einem weiten Strukturbegriff ausgegangen, der nicht allein mit der Organisationsstruktur im Sinne von Aufbauorganisation ("Organigramm") gleichgesetzt werden darf. Versteht man mit Bertalanffy unter einem System (3) eine Menge (im mathematischen Sinne) von Elementen, zwischen denen Wechselbeziehungen bestehen, so meint Systemstruktur die Menge der Beziehungen zwischen den Systemelementen (4). In einer eher (Management-) pragmatischen Perspektive bedeutet Struktur neben der Aufbauorganisation (das ist die Anordnung der Systemelemente) vor allem die so genannte Ablauforganisation (das sind Prozesse, Spiel-Regeln usw.), Belohnungssysteme sowie Begrenzungen (diese definieren, was zum System gehört und was nicht, beziehungsweise definieren sie die Durchlässigkeit der Systemgrenzen).

Die pragmatische Definition von "Struktur"

Liegt die zentrale Aufgabe von Führung in der zielorientierten Steuerung der Leistungserbringung, und geht man davon aus, dass das individuelle Leistungsverhalten abhängt von

• der Leistungsbereitschaft (Motivation),
• der Leistungsfähigkeit (Talent, Können) sowie
• der Leistungsmöglichkeit (Struktur, Kontext),

so ergeben sich für die weitere Darstellung folgende Fragen als Schwerpunkte:

1. Welche Strukturen brauchen Organisationen, um die "richtigen" Personen in Führungsfunktionen zu bringen und wie kann man in Folge deren Professionalität sichern?
2. Welche Strukturen sind in Organisationen die Voraussetzung dafür, dass professionelle Führungskräfte mit ihrem Können auch wirksam werden?
3. Über welches Bewusstsein betreffend den Zusammenhang zwischen Struktur und Verhalten müssen Führungskräfte als selbst "Struktur-Verantwortliche" heute verfügen?

 Qualität der Führungskräfteauswahl und Sicherung der Professionalität von Führung

Da es müßig erscheint, Personen, die kein Talent und/oder keine Motivation für den Beruf "Führung" haben, durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen auf ein tragfähiges Niveau zu entwickeln (5), liegt eine mehr Erfolg versprechende organisationale Strategie darin, Führungsfunktionen nur mit solchen Personen zu besetzen, die über ein entsprechendes Talent beziehungsweise Können und die notwendige Motivation verfügen (ohne Talent und nur mit sehr hoher Motivation ist es beispielsweise auch unmöglich, ein guter Musiker zu werden). Deshalb liegt der erste wesentliche Zugang zur Professionalisierung von Führung darin, valide, das heißt gute und treffsichere Auswahl- und Besetzungsprozesse für die Besetzung von Führungspositionen zu etablieren. Es gibt in Organisationen kaum strategisch bedeutsamere Entscheidungen als im Falle der Besetzung von Führungspositionen: Mit einer (Besetzungs-) Entscheidung wird festgelegt, mit welcher Qualität (in einem weiten Sinne) für einen meist längeren Zeitraum wichtige und oftmals selbst strategische Entscheidungen getroffen werden - es handelt sich also um eine Art Meta-Entscheidung. Unter Strukturgesichtspunkten stehen damit zunächst zwei interdependente Handlungsfelder zur Betrachtung:

• Zum einen muss geklärt werden, mit welchen Prozessen beziehungsweise Systemen auf Basis welcher Kriterien die Auswahl potenzieller Kandidaten (*) für eine Führungsposition erfolgt und
• Zum anderen muss geregelt sein, wie der entsprechende Stellenbesetzungsprozess erfolgt.

Das moderne strategische HR-Management kennt viele bewährte Methoden zur effizienten Gestaltung beider Handlungsfelder. Insbesondere zur Frage der Identifizierung potenzieller Führungskräfte stellt die heutige Management-Diagnostik ausreichend valide und praktisch bewährte Verfahren zur Verfügung. Wesentlich dabei ist, dass sowohl die gewählten Verfahren als auch die zugrunde gelegten Kriterien den strategischen Erfordernissen des jeweiligen Unternehmens entsprechen und selbst die Grundwerte seiner Unternehmenskultur verkörpern. Lautet beispielsweise ein kultureller Kernwert "Transparenz", so können sinnvollerweise nur Verfahren und Prozesse zur Anwendung kommen, die selbst in höchstem Ausmaß als transparent gelten können.

Flankierend zu einer möglichst treffsicheren Besetzung von Führungspositionen können folgende strukturelle Maßnahmen die Professionalität von Führung in einer Organisation weiter fördern:

• Anreizsysteme sind so zu gestalten, dass Führung als Beruf nur von jenen angestrebt wird, die dafür auch geeignet sind (dies verweist vor allem auf ihr Talent). Dazu gehört auch, alternative Karrierepfade vorzusehen, die eine der Führungskarriere analoge Entwicklung in Position, Status und Einkommen ermöglichen, beispielsweise in Form einer Experten-Karriere (genauer betrachtet kann auch "Führung" als ein herausfordernder Experten-Beruf definiert werden). Auch eine Projektleiter-Karriere kann weitere Perspektiven schaffen: Zum einen können Projektleiterfunktionen im Rahmen der Managemententwicklung gut als Lern- und Bewährungsräume genutzt werden. Zum anderen kann dadurch das Spektrum der in einer Organisation vorhandenen Führungsfunktionen ausgeweitet werden. Dies ermöglicht (potenziellen) Führungstalenten, ihre eventuell unterschiedlichen Vorstellungen von attraktiven Führungsaufgaben in der Organisation zu realisieren (die zeitlich limitierte Leitungsfunktion in einem Projekt, das ja meist zur Bewältigung sehr herausfordernder inhaltlicher Aufgaben beauftragt wird, unterscheidet sich im Aspekt "Führung" sicher deutlich von einer klassischen Leitungsfunktion in der Linie, z.B. wegen der fehlenden disziplinarischen Unterstellung der Projektmitglieder oder wegen der projekttypischen Konflikte mit den Linienfunktionen). Die Entlohnung von Führungsfunktionen erfolgt auf Basis der faktisch gezeigten Führungsleistung, deren regelmäßige Einschätzung sich an den organisationsspezifischen "Kriterien gelungener Führung" orientiert sowie neben dem Ergebnis auch an der nachhaltigen Entwicklung des jeweils verantworteten Bereichs. Ergänzend könnte im Falle von Führungskarrieren das Gehaltssystem so gestaltet werden, dass bei einem Karriereschritt in eine höhere Position das Einkommen zunächst sinkt und erst später, bei erfolgreicher Ausübung der neuen Funktion, höher liegt, als die Obergrenze in der vorherigen Führungsfunktion war. Die Begründung hierfür liegt darin, dass auch der Schritt von beispielsweise einer Teamleiterfunktion in eine Abteilungsleiterfunktion ein Berufswechsel ist und der Kandidat deshalb die neue Funktion zunächst in geringerem Umfang ausfüllt als seine alte.
• Insbesondere Führungsfunktionen sind nur auf Zeit – beispielsweise für drei Jahre – zu besetzen, eine Verlängerung erfolgt nur bei positiver Bewährung (eventuelle rechtliche Einschränkungen sind hier allerdings außer Betracht gelassen). Damit kann verhindert werden, dass trotz aller Sorgfalt nicht auszuschließende Fehlbesetzungen langfristig schädliche Wirkung – z.B. auf das Employee Engagement (6) der Geführten oder auf die strategische Entwicklung des jeweils verantworteten Bereichs – entfalten.
• Um dies zu erleichtern, sind Strukturen zu implementieren, die den Wechsel aus einer Führungsfunktion in eine Expertenfunktion ermöglichen. Insbesondere sind auch Regeln und Werte zu entwickeln, die einen derartigen Übergang ohne Verlust an persönlichem Ansehen als "normal" erscheinen lassen.
• Im Hinblick auf die Qualitätssicherung professioneller Führung, aber auch im Hinblick auf die persönliche Weiterentwicklung der Führungskräfte (Personalentwicklungs-Aspekt), liegt ein weiteres unterstützendes organisationales Strukturelement in einer regelmäßigen, zum Beispiel jährlich stattfindenden, Evaluierung der individuellen, aber auch der teambezogenen Führungsleistung sowie des (individuellen) Potenzials für weitergehende Führungsaufgaben.
• Darüber hinaus brauchen natürlich auch Führungstalente und erfahrene Führungsprofessionals geschützte Räume (auch das sind organisationale Strukturelemente), in denen sie ihre Kunst vervollständigen und weiterentwickeln können. Das systematische Lernen von Führung spielt auch weiterhin eine wesentliche Rolle in der Professionalisierung von Führung und wird in Teil III dieser Reihe vertieft.

Die wesentlichen Methoden und Aspekte der Management-Diagnostik

Führung ist permanente (7), systematische und professionelle Arbeit mit Menschen und/oder sozialen Systemen. Als "nicht-triviale" Maschinen sind beide gut für Überraschungen, das heißt sie reagieren auf Lenkungseingriffe (das sind Führungsinterventionen) nicht mit Sicherheit prognostizierbar. Führung wird zu einem sozialen Beruf, die eigenen Person der Führungskraft zum Instrument Nr. 1 der Berufsausübung "Führung". Beobachtung der eigenen Wahrnehmung, der eigenen Situations-Interpretation und der eigenen Reaktion darauf steht idealerweise am Anfang jeder Führungshandlung. Die eigenen Gefühle gegenüber einer Führungssituation können wesentliche Informationen über eben diese Situation beinhalten und sollten vor dem Setzen einer Führungsintervention entsprechend beachtet beziehungsweise genutzt werden. Dieses Lesen-Können der eigenen inneren Reaktionen als Diagnose der wahrgenommenen äußeren Führungssituation ist ebenso eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche "Steuerung" nicht-trivialer Maschinen wie theoretische Grundkenntnisse über deren "Funktionieren". Liebe zu Menschen und zu Gruppen (sozialen Systemen) ist wesentlich für das Erfolgreich-Werden im Beruf Führung. Dabei scheinen persönliche Haltungen gegenüber Führung und den Geführten eine wesentlich wichtigere Komponente zu sein als so genannte Führungstechniken.

Struktur und Verhalten, Struktur und Führung

Menschliches Verhalten wird in der westlichen Welt tendenziell eher persönlichen Eigenschaften (Verhaltenstendenzen) zugeschrieben, als den strukturellen Bedingungen, unter denen sich eine Person gerade verhält. So wird beispielsweise ein häufiges Involviert-Sein in Konflikte eher mit dem "Temperament" oder gar "Charakter" einer Führungskraft begründet, als zuerst nach den strukturellen Gegebenheiten zu fragen, in denen die betrachtete Person ihre Führungsleistung zu erbringen hat. In der Management-Praxis wird meist stark unterschätzt, welch starke verhaltenssteuernde Wirkung Strukturen besitzen können. Das Thema "Struktur und Verhalten" hat im Kontext Führung aus zwei Gründen hohe Bedeutung: Zum einen ist zu fragen, welche strukturellen Bedingungen in einer Organisation zu schaffen sind, damit effiziente Führung überhaupt möglich ist, zum anderen müssen Führungskräfte aller Ebenen ein klares Bewusstsein dafür entwickeln, dass Struktur-Interventionen ein sehr mächtiges Medium der Verhaltenssteuerung darstellen. So konnte Kehrer (8) in seiner differenzierten Analyse des bekannten Milgram-Experiments (9) zeigen, in welch hohem Umfang das (Gehorsams-) Verhalten der Versuchspersonen von den jeweils experimentell gesetzten Bedingungen (Strukturen) der Versuchsanordnung abhängen.

Der Zusammenhang von Struktur und Verhalten: das Milgram-Experiment

Auch betont bereits Kurt Lewin, der mit seinem Konzept der Feldtheorie ein wesentliches Fundament für die Entwicklung der Sozialpsychologie gelegt hat, in seiner "berühmten" Formel

        Behaviour = function (Personality, Environment)

die Abhängigkeit des Verhaltens nicht nur von Persönlichkeitsmerkmalen, sondern auch von den Umweltbedingungen (Strukturen), unter denen das zu diskutierende Verhalten stattfindet. Da es unmöglich erscheint, unabhängig von einer konkreten Organisation alle relevanten strukturellen Bedingungen für effiziente Führung in einer allgemeingültigen Form zu beschreiben, werden für die weitere Argumentation vier wesentlich erscheinende Schwerpunkte herausgegriffen.

Der erste betrifft die Frage, ob bei einer Führungsfunktion Aufgabe, Kompetenz (10) und Verantwortung (AKV) übereinstimmen und ob die für die zu erfüllende Führungsfunktion notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stehen. Da Führung immer auch mit Macht (11) zu tun hat, kommt dabei dem Element "Kompetenz" eine besondere Bedeutung zu. In Großorganisationen sind Unstimmigkeiten bezüglich AKV keine Seltenheit, was häufig dazu führt, dass für die entsprechenden Positionen im Falle einer (Neu-) Besetzung Führungskräfte mit überdurchschnittlich ausgeprägter "Überzeugungs- und Kommunikationsfähigkeit" gesucht werden (müssen). In diesem Zusammenhang stellen die in Link 2 skizzierten Integrationsrunden zur Management-Evaluierung ein geeignetes Reflexionsforum dar, bei der Bewertung der jeweiligen Management-Performance auch Aspekte der Struktur mit zu diskutieren: Ist die Führungsleistung einer Person unbefriedigend, so ist nicht nur nach der Ausprägung ihres persönlichen Kompetenzprofils (im Sinne der Leadership Competencies, siehe Link 2) zu fragen, sondern es sind unbedingt auch die Strukturen, in denen sie "operiert", zu thematisieren. Leitfragen für diese Betrachtung können beispielsweise sein:

• Ist die verantwortete Organisationseinheit strukturell richtig im Unternehmen positioniert?
• Welchen strukturell bedingten Widersprüchen ist der Kandidat bei der Ausübung seiner Führungsrolle ausgesetzt? (Z.B. wenn in einer internationalen Gesellschaft mit Holdingstruktur ein Vorstandsmitglied gleichzeitig eine Vorstandsfunktion in der Holding und in einer Tochtergesellschaft inne hat und sich somit  aus seiner Holding-Rolle heraus als Vorstand der Tochter selbst steuern muss).
• Ist die Position mit den Ressourcen ausgestattet, die für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung notwendig sind? (So könnte beispielsweise eine Compliance Abteilung mit 10 Mitarbeitern für einen internationalen Konzern mit mehreren hunderttausend Mitarbeitern bestenfalls bedingt wirksam werden – das Ressourcen-Defizit kann nicht durch professionelle Führung substituiert werden)
• Stehen wirksame und praktikable Führungskonzepte (z.B. Mitarbeitergespräch, s.u.) zur Verfügung?
• Wird das erwünschte Führungsverhalten auch durch Belohnungssysteme, die ja wesentliche Strukturelemente sind, verstärkt beziehungsweise gewürdigt?

Eine zweite wesentliche Argumentation folgt der Frage, ob in einer Organisation auch die richtigen Führungsinstrumente oder Systeme (12) zur Verfügung stehen. "Richtig" heißt in diesem Zusammenhang, dass sie zum einen wirkungsvolle Führungsinterventionen ermöglichen, zum anderen müssen sie in sich selbst die Kernwerte der Führungskultur abbilden. Unglücklicherweise kommen häufig in Führungsinstrumenten selbst jedoch Unstimmigkeiten bezüglich AKV (s.o.) zum Ausdruck: Der Leiter einer operativ für den Bürger tätigen Behörde verfügt nicht über die disziplinarische Führung seiner Mitarbeiter, ist jedoch angehalten, diese regelmäßig zu beurteilen und mit ihnen Mitarbeitergespräche zu führen, in der zugehörigen Behördenlandschaft gilt "Führung und Management wie in der Wirtschaft" als positiver Wert. Seine auf Grundlage eines sehr differenzierten Formulars dokumentierte Einschätzung des zu beurteilenden Mitarbeiters wird von einer vorgesetzten Behörde der nächst höheren Ebene, die auch die disziplinarische Führung ausübt, als Input für die abschließende, dann gültige Beurteilung verwendet. Dabei geschieht nicht selten, dass die ursprüngliche Einschätzung des operativen Behördenleiters verändert (meist verbessert) wird mit Begründungen, die für diesen nicht zwangsweise nachvollziehbar sind. Durch die skizzierte Splittung der Verantwortung wird einem im Prinzip gut gemeinten Instrument die Wirksamkeit genommen – seine Anwendung wird zu Recht von den operativen Behördenleitern als Zeitverschwendung beschrieben.

Auch kann beispielsweise die Kommunikation innerhalb einer Abteilung durch die Einführung eines geeigneten Systems der Regelkommunikation sicherlich leichter verbessert werden, als durch intensives Absolvieren von Kommunikationsschulungen.

Ein dritter wesentlicher Betrachtungspunkt betrifft die Frage, welche Belohnungssysteme eine Organisation vorsieht, um erwünschtes Führungsverhalten zu verstärken. Hierzu ein Beispiel: Ein Großunternehmen verfügt zur systematischen Personalführung über ein fundiertes Verfahren des Mitarbeitergesprächs (das mit allen Mitarbeitern und Führungskräften zu führen ist), das heißt es existiert sowohl ein elaboriertes Instrument, als auch ein stringenter Prozess für seine (jährliche) Durchführung. Trotz intensiver Behandlung des Themas "Mitarbeitergespräch" in der Führungskräfteausbildung und trotz permanenter Appelle durch das HR-Ressort bezüglich seiner Wichtigkeit, liegt die Durchführungsquote nur bei 15%. Erst als der Vorstand beschließt, eine hundertprozentige Durchführung der Mitarbeitergespräche als gesetztes Ziel in die Zielvereinbarung zwischen Vorstand und nächster Führungsebene aufzunehmen, und die Erreichung dieses Ziels damit einkommenswirksam wurde, stieg die Erfüllungsquote in kurzer Zeit auf fast 90%.

Strukturen in oder von Organisationen lassen sich durch Führungsinterventionen viel leichter verändern oder neu einführen als sich das Verhalten oder die Persönlichkeit von Führungskräften verändern ließe. Das gleich gilt im Hinblick auf Führungskollektive, zum Beispiel Gremien oder Leitungsteams – auch deren Verhalten oder Kultur kann nur mit hohem Aufwand durch direkte Interventionen gestaltet werden. Das bedeutet, mit dem zielorientierten Setzen von Strukturen steht Führungskräften ein mächtiges Spektrum von Führungsinterventionen zur Verfügung, sowohl einzelne Personen, als auch Gruppen oder Bereiche reagieren unmittelbar auf für sie relevante strukturelle Gegebenheiten. Mit welchen konkreten Strukturinterventionen man im Einzelfall welches Verhalten auslöst, kann nur in Bezug auf die betrachtete Organisation und ihre (Führungs-) Ziele beantwortet werden. Will ein Unternehmen beispielsweise Personalentwicklung fördern, so kann es zwar die Rolle der Führungskraft als Personalentwickler in seinem Führungsleitbild betonen und an den guten Willen seiner Führungskräfte appellieren, die Wirkung wird voraussichtlich eher schwach bleiben. Wenn aber in Beförderungsgesprächen standardmäßig (dies verweist auf eine Struktur im Sinne von Regel) dem Kandidaten die Frage gestellt wird, wie viele Personen in der Organisation unter ihm gearbeitet haben und die heute bereits hierarchisch gesehen in einer höheren Position sind als er selbst, weiß jede Führungskraft und auch jeder Mitarbeiter, dass in dieser Organisation Personalentwicklung wirklich ein Thema hoher Priorität ist.(13).

Abschließend wird als vierter Aspekt noch die Bedeutung "materieller" Strukturen kurz aufgegriffen und anhand des Themas Architektur exemplifiziert - auch die physische Gestaltung einer Organisation hat hohen Einfluss auf Verhalten und Erleben der Organisationsmitglieder und ist somit effizienzwirksam. Dabei kommt dem Moment Architektur eine besondere Bedeutung zu. Kommunizieren in einem Unternehmen die Mitarbeiter oder Bereiche ungenügend miteinander, so liegt dies wahrscheinlich nicht an vermehrt auftretenden persönlichen Kommunikationsdefiziten, sondern es kann auch mit der realisierten Architektur der Gebäude in Zusammenhang stehen. Einzelbüros mit abgeschlossenen Türen produzieren andere interne Kommunikationsmuster als weitläufige, offene Räume, räumliche Nähe zwischen kooperierenden Abteilungen ermöglicht und fördert intensiveren und spontaneren Austausch als im Falle größerer physischer Distanz.

Zusammenfassend ist aus der Struktur-Perspektive vor allem der Schluss zu ziehen, dass im Rahmen effizienzwirksamer, professioneller Führung eine wesentliches Moment darin liegt, dass Führungskräfte ein differenziertes Bewusstsein dafür entwickeln, in welch hohem Ausmaß "zielorientierte Verhaltensbeeinflussung" durch das Setzen beziehungsweise Gestalten von Strukturen geleistet werden kann. Auch hier gilt natürlich, dass Menschen und soziale Systeme auf (struktursetzende) Lenkungseingriffe nicht auf eine genau prognostizierbare Weise reagieren – das heißt, auch im Falle von Struktur-Interventionen ist mit Überraschungen zu rechnen. Durch intensive, sorgfältige Diskussion im Kreis relevanter Personen (andere Führungskräfte, Mitarbeiter, Interessenvertreter, Wissenschaftler und Andere) kann die Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg aber reduziert werden. Dies gilt im Falle von Strukturinterventionen umso mehr, als sie meist ohnehin nicht spontan gesetzt werden.

Ausblick:

In der nächsten Ausgabe des Leaders Circle werden als Teil III Fragen des Führungslernens behandelt werden. Ein spezieller Fokus wird dabei auf die Professionalisierung von Führung durch organisationales Lernen gerichtet. Zwei Vertiefung sind vorgesehen: Eine fasst die traditionellen Formen des Führungslernens zusammen, die andere stellt die Grundlagen des organisationalen Lernens detaillierter dar.

Teil IV soll dann das Thema Reflexive Kompetenz als Schlüsselvariable effizienter Führung zum Mittelpunkt haben und damit den gesamten Argumentationszusammenhang abschließen. Vertieft wird hier die Beobachtung der Beobachtung und ihre Bedeutung für die Ausbildung von Führungsbewusstsein.

Autor: Dr. Sebastian Schuh


Anmerkungen:

(*) Mit der männlichen Form ist immer auch die weibliche gemeint – nur aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird auf die gleichzeitige Verwendung beider Geschlechter verzichtet.
(1) In einer personenbezogenen Perspektive heißt Führung, aus einer Berufsrolle heraus und im Kontext der betrachteten Organisation, Interventionen zu setzten gegenüber einzelnen Personen (den Geführten), um deren Verhalten zielorientiert (bezogen auf die Organisationsziele) zu beeinflussen. In einer systembezogenen Perspektive bedeutet Führung, ebenfalls aus der Berufsrolle heraus, Interventionen zu setzen in Bezug auf das geführte System (die Gesamtorganisation, Geschäftsbereiche, … bis hin zu einzelnen Teams), um dessen globales Verhalten zielorientiert zu beeinflussen.
In einer politischen Perspektive bedeutet Führung die aktive Gestaltung der Organisationsumwelt im Sinne der Ziele der jeweiligen Organisation, zum Beispiel durch Lobbyismus oder Imagekampagnen. Konstituierend für Führung ist dabei, dass Führungshandeln von einer Intention geleitet ist und dass es sich dabei um eine wiederkehrende Aufgabe handelt
(2) Während man sich Sanktionsgewalt (Zwang) selbst besorgen kann – zum Beispiel dadurch, dass man sich mit Gewalt Kontrolle über Ressourcen, von denen andere abhängig sind, beschafft – verfügt man über Autorität nur wenn und so lange man diese zugesprochen erhält.
(3) Eine Organisation kann in dieser Betrachtungsweise aus dem Blickwinkel phänomenalistischer Systemtheorien beschrieben werden als Menge interdependenter Rollen oder Handlungen (Parsons) oder als Menge interdependenter Kommunikationen beziehungsweise Entscheidungen (Luhmann). Legt man eine materialistische Auffassung von System zugrunde so bestehen Organisationen aus Personen, Artefakten usw., also aus "objektivierbaren Elementen" und deren Interdependenzen. Zur Unterscheidung materialistische versus phänomenalistische Systemtheorien siehe insbesondere Wollnik, M. in: Kieser, A./Kubicek, H.: Organisationstheorien II, Stuttgart u.a., Kohlhammer 1978, S. 77 - 78
(4) Vgl. Marr, R./Schuh, S.: Systemtheorie, in: Management-Enzyklopädie – das Managementwissen unserer Zeit, Band 8, Landsberg/Lech: Moderne Industrie 1984, S. 984
(5) Dies gilt um so mehr, als sich der Beruf Führung ja über die eigene Person als wesentlichstes Führungsinstrument vollzieht und das Lernen bezüglich der eigenen Person und des eigenen Verhaltens als besonders sensibel und zeitintensiv betrachtet werden müssen – auch weil damit in der Regel sehr alte (Beziehungs-) Muster evoziert werden.
(6) Employee Engagement ist eine personenbezogene, in der Aggregation aber auch organisationale Variable, die ausdrückt, in welchem Umfang sich ein/die Mitarbeiter eines Unternehmens bewusst entscheidet/en, dem Unternehmen seinen/ihren vollen Einsatz, das heißt seine/ihre volle Motivation zur Verfügung zu stellen. Dabei ist das Konstrukt als wesentlich aktiver und handlungsorientierter zu verstehen als das historisch ältere der Arbeitszufriedenheit. Im Hinblick auf empirische Daten veröffentlicht beispielsweise das Gallup Institut jährlich seinen Engagement Index.
(7) Siehe hierzu insbesondere Seliger, R.: Das Dschungelbuch der Führung – ein Navigationssystem für Führungskräfte, Heidelberg: Carl-Auer 2008, S. 17-18.
(8) Vgl. Kehrer, A.: Zur Gehorsamsbereitschaft in Organisationen, in Sandner, K.: Politische Prozesse in Organisationen, Berlin/Heidelberg: Springer 1989, S. 119 – 129
(9) Siehe hierzu Milgram, S.: Das Milgram-Experiment – Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität, Reinbeck bei Hamburg: Rohwolt 2007 (15. Aufl.)
(10) "Kompetenz" ist hier gleichzusetzen mit Weisungsbefugnis oder Macht
(11)  So definiert beispielsweise Max Weber Macht u.a. als „…Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ Weber M.: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der Verstehenden Soziologie, Tübingen: Mohr Siebeck 1972 (5. rev. Aufl.), S. 28
(12) Selbstverständlich ändern auch Führungsinstrumente nichts daran, dass sich der Erfolg einer Führungshandlung nicht zwangsweise einstellen muss.
(13) Siehe hierzu die analoge Argumentation bei Hamann, A./Huber, J.: Coaching – der Vorgesetzte als Trainer, Darmstadt: Hoppenstedt 1991, S. 10

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