Befragt man Unternehmen danach, wie sie die Qualität von Führung feststellen und messen, destillieren sich in den Antworten drei Zugänge heraus.

• Der Blick auf die Ergebnisse
• Der Blick auf Aufgaben und Kompetenzen
• Die inoffiziellen Beurteilungsraster und Erwartungen der Vorgesetzten

Der Blick auf die Ergebnisse

In vielen Unternehmen dominiert nach wie vor das Erreichen bestimmter Zahlenziele, abgeleitet aus den Werten einer Balanced Scorecard, die dann entsprechend eines Management by Objectives Ansatzes in Zielkaskadierungen auf die nächsten Ebenen "herunter gebrochen" werden. Werden diese Zahlen erreicht, hat die Führungskraft der Systemlogik nach "gut performt", werden sie nicht erreicht, hat sie Erklärungsbedarf. Die in solchen Zielvereinbarungen ergänzend aufgenommenen "weichen Ziele", in denen auf das konkrete Führungsverhalten Bezug genommen wird, bleiben oft vage.

Der Blick auf Aufgaben und Kompetenzen

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass Führungsleistung konkretisiert werden muss, will sie nicht Gefahr laufen, nur ein vages Konstrukt zu bleiben, ohne wirklich handlungsrelevant zu werden. Also haben sie begonnen, sich als Unternehmen Gedanken darüber zu machen, was in dieser speziellen Firma konkret unter Führung verstanden wird, was die diesem Verständnis entsprechenden zentralen Aufgaben von Führung sind und welche Kompetenzen nötig sind, um diesen Aufgaben bestmöglich gerecht zu werden. Diese von Führungskreisen definierten Kompetenzprofile fließen dann in bestehende Systeme ein, z.B. in die Recruiting- und Auswahlprozesse, oder sie führen zum Aufsetzen neuer Systeme, etwa ein Management Audit um die bestehende Führungsmannschaft auf ihre "Eignung hin zu screenen", was bei den Betroffenen allerdings meist großen Unmut erzeugt.

Wer kann am besten beurteilen, ob eine Führungskraft die definierten Führungsaufgaben auch tatsächlich wahrnimmt? Am besten können das die eigenen Mitarbeiter, vielleicht noch der eigenen Vorgesetzte und Kollegen, mit denen man eng zusammenarbeitet. Auf Basis dieser Überlegungen führen immer mehr Unternehmen Instrumente wie 360° Beurteilung und Manager-Feedback ein, jährliche oder halbjährliche Befragungen, die zwei wesentliche Ziele verfolgen. Zum einen sollen sie als starkes Signal an die Führungskräfte dienen, dass "es uns tatsächlich wichtig ist, inwieweit Führung, so wie wir es verstehen, wahrgenommen wird", was umso eher der Fall sein wird, wenn sich diese Ergebnisse dann auch in der Leistungsbeurteilung der Führungskräfte niederschlagen. Zum anderen sollen diese Instrumente kulturverändernd wirken, indem die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf die Auseinandersetzung mit Aspekten richten, die bislang eher Randthema waren: das eigene Selbstverständnis als Führungskraft, grundlegende Haltungen, Menschenbild, die Wirkungen des eigenen Verhaltens, sprich eine intensivere Reflexion der eigenen Rolle.

 Das Manager-Feedback bei Microsoft

Die inoffiziellen Beurteilungsraster und Erwartungen der Vorgesetzten

Einmal abgesehen von harten Zahlen und hehren Führungskompetenzen - worauf schauen Top-Manager wirklich, wenn sie Führungskräfte beobachten? Woran machen sie selbst gute Führung fest? Was sind zentrale Erwartungen, die sie an ihre Führungskräfte richten? Was sind also die - selten offiziell kommunizierten, aber entscheidungsrelevanten - Kriterien, die Vorgesetzte bei der Beurteilung ihrer Führungskräfte anlegen?

Ein Grundproblem aller Top-Manager ist, dass sie eigentlich immer zu wenige Daten, zu wenige eigene Beobachtungen haben, auf die sie die Beurteilung ihrer Führungsmannschaft gründen könnten, da sie, wie es ein ehemaliger CEO plastisch beschreibt, "die Leute eigentlich immer nur in Spezialsituationen erleben, bei Präsentationen, Managementmeetings etc., so gut wie je jedoch bei ihrer eigentlichen Arbeit." Also versuchen Top-Manager, "zwischen den Zeilen zu lesen", indem sie beobachten, wie die Führungskräfte in den Managementmeetings miteinander umgehen, wie sie über ihre Mitarbeiter und andere Kollegen reden, wie sie Probleme aktiv adressieren oder unter den Tisch zu lehren versuchen, und ähnliches. Ergänzt werden diese Eindrücke durch "Hörensagen", durch Erzählungen z.B. von Stabsabteilungen, aufgeschnappten Gesprächsfetzen im eigenen Vorzimmer, mitunter auch Medienberichten über Tochter- und Landesgesellschaften. Mindestens so wichtig wie harte Zahlen ist also der "Ruf", den man sich als Führungskraft im Unternehmen erwirbt. Ein heikles Gut, das anfällig ist für Intrigen und Machtkämpfe, um die Einschätzung der Top-Manager zu beeinflussen und zu manipulieren, wie diesen nur allzu oft sehr bewusst ist.

Was sind nun andererseits zentrale Erwartungen von Top-Managern? So wie jeder andere Mensch auch sind auch sie auf der Suche nach Personen, mit denen sie einerseits "gut können", die ähnliche Werthaltungen teilen und bei denen sie das Gefühl haben, "dass sie mich bei meinen Vorhaben aktiv unterstützen". Sie schätzen also Leute, die ähnlich ticken, auf die sie sich verlassen können, Mitstreiter, die ihm oder ihr helfen, das Unternehmen voranzubringen. Diese emotionale Grundtönung bildet den Hintergrund, vor dem dann die Aktionen oder Ergebnisse der einzelnen Führungskräfte beurteilt werden. Sie färben das Urteil. Der Unterschied ist: Manche sind sich dieser "Verzerrungen" sehr bewusst, andere nicht.

 Worauf schauen Top-Manager wirklich?
 You can´t fool ALL of the people ALL of the time

Person oder Performance

Ob in einem Unternehmen von "Führungskräfte-Beurteilung" oder von der "Beurteilung von Führungsleistung" die Rede ist, ist keineswegs dasselbe. Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten sind Ausdruck verschiedener zugrundeliegender Organisationsverständnisse und Haltungen. Im Fall der "Führungskräfte-Beurteilung" steht die einzelne Führungskraft im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, was vor allem in jenen Unternehmen der Fall ist, die die Qualität von Führung primär als personenbezogenes Phänomen ansehen. Im Fokus stehen hier "die Eigenschaften einer guten Führungskraft". Führungsqualität ist dann vor allem Ausdruck eines besonderen Talents und somit vor allem eine Frage der "richtigen" Personen.

Beim Konzept der "Führungsleistung" geht es von der Grundidee her um eine bestimmte in jeder Organisation zu leistende Funktion mit bestimmten Aufgaben, die je nach Organisationsverständnis höchst unterschiedlich definiert sein können. Damit lautet die zentrale Frage: Wie wird hier Führung wahrgenommen?
Konkreten Niederschlag finden diese unterschiedlichen Verständnisse in der Anwendung der eingesetzten Instrumenten und im Beurteilungsprozess selbst. In dem einen Fall steht man als Person selbst zur Disposition, wobei sich andere anmaßen, als Laienpsychologe aufzutreten, darüber zu urteilen, "wie man ist" und einen ständig mit Eigenschafts-Etiketten zu bekleben wie "Der ist ein....", was jeder von uns als Zumutung und Unterstellung zurückweist. Im anderen Fall geht es um Aufgaben, passende Verhaltensweisen sowie beabsichtigte und unbeabsichtigte Wirkungen. Dr. Günter Lueger, wissenschaftlicher Leiter der "brief-management academy" verdeutlicht die verschiedenen Haltungen in dem Satz "change something, not someone".

 Dr. Lueger: Probleme und Fallstricke im Beurteilungsprozess
 Dr. Drossos: Was soll das Beurteilungssystem bewirken?

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Beurteilung von Führungsleistung.pdf (26K)